课程背景 ：

     美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，**大的压力和**糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。如何提高领导者的管理素质，实现乡下赋能激励，从管理的原则、方法、能力三个方面系统的学习提高领导者的综合素质。

      1983年以来，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳**研究5000个领导力案例，以及来自全球70个国家的500万份领导力测评问卷，发现领导力不是一部分人与生俱来的能力，而是可以观察并学习到的行为。库泽斯和波斯纳把这些特质归纳出“卓越领导者向下管理赋能激励的习惯行为”：以身作则、共启愿景、赋能团队、追求卓越、使众人行和激励人心”。与此同时，研究的核心关键：“ 领导赋能激励艺术是可以被传授的，领导力不是天生的，是可以**后天培养”。

课程收益：

● 全面提升领导者的向下管理能力与团队领导力，掌握基于心理学的识人用人之道；

● 提升领导者带领团队的高效执行力，掌握整合体系的方法，推动组织目标；

● 提升领导者管理下属的赋能力，掌握赋能的方法模型工具，推动组织成长；

● 提升领导者高效激励他人、培育部署的能力，增强团队凝聚力；

● 将向下管理模型方法融入应用到实际工作中，带领团队走向卓越。百度推出 网民权益保障计划， 登录搜索有保障。

课程对象：各企事业政府单位：各主管部门领导、总监；中高层管理干部；总经办、综合部、企管部、资产管理部、财务部、研发部、人力资源工作者、薪酬主管、绩效主管、培训主任、职教处、培训中心/学院院长、主任；工会主席、党委书记等各部门主管领导。各级国资委及政府主管企业部门的负责人及相关人员；希望提升管理技能的职业人士，如企业中高层管理者、储备管理干部等

课程方式： 讲授、互动、研讨、视频、案例分析及实战模拟等

课程大纲

**讲：管理者的角色定位

一、管理与管理职能

1. 管理目标

2. 现代管理的五项职能 关闭 广告 查看详情 本搜索结果为 商业推广 信息，请注意可能的风险。 百度推出 网民权益保障计划， 登录搜索有保障。

3. 管理的层次划分  

1）高层决策力

2）中层执行力

3）基层行动力

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案例：李老板的茫然、张经理的糟糕执行

互动：企业行其道的重要性与各层级关键因子

二、管理定位

1. 不同层次人员的工作重心

2. 管理者角色的三个维度

1）做着事情当经理

2）坐在板凳上当经理

3）作为形象当经理

3. 管理者的特点

1）工作重点分配

2）工作能力要求

3）管理他人与自己做事

4. 角色定位

5. 领导力素质模型

案例：乱了头绪的经理人

互动：优秀经理的标准

第三讲：管理者基于心理学的向下沟通艺术与识人用人之道

1. 团队与向下沟通

2. 向下沟通的主要方式

3. 基于心理学的DISC人际风格及沟通对策

4.不同风格下属的压力来源

5.不同风格下属的表达方式

6.与不同风格下级的沟通艺术

5. 对不同风格下属的激励方法

互动：学员DISC性格测试及性格分析

课堂演练：对不同性格下级的沟通技巧演练与沟通策略

第四讲：向下管理模型与情境领导力

1. 什么是领导风格？

2. 员工四种准备度水平的特点。

3. 主管的人格权力对于员工的执行力的影响。

4. 主管的职位权力对于员工的执行力的影响。

5. 主管应对员工准备度的四种策略。

6. 怎样做到“因人而异，因时而宜，因事而宜”？

7. 管理者的两种行为对于员工激励、有效授权和员工辅导的意义。

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案例：R1、R2、R3、R4四种员工的行为工作模式、董明珠的管理

互动：面对不同的下属类型和工作准备度，如何有效地运用不同地管理手段进行情境管理

课堂演练：董明珠的管理问题与实战情境模拟

第五讲：向下赋能力-教练式领导力

1. 如何成为一名优秀的向下赋能领导者

2. 向下赋能的前提

3. 识别技能与工作要求之间的差距

4. 针对工作问题及时进行教练式赋能辅导

5. 向下赋能GROW模型辅导的关键原则与步骤

第六讲：高效员工激励——三星激励宝

1. 企业常见的激励误区

2. 企业员工有效激励的方法

3. 各种激励因子的效能比较与利弊权衡

4. 企业针对员工的实战激励策略

5. 管理者自身激励因子现场激发

6. 打造良好的环境与氛围

7. 权变与领导者严格自律的示范效应

案例：富士康案例、老王的离职、中国好声音、知名汽车品牌的兴衰

互动：激励心理投射体验、激励模型研讨

课堂演练：学员所在公司的务实策略现场激发、正向心智修炼实战模拟