【课程背景】

企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别，企业部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、团队人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？

3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的人员？

4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些人员？

5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、倾注了大量心血培养的人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！

8、留住团队人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

9、团队成功关键因素有哪些？及团队建设工作要点怎么抓住？

10、不同员式的激励方法有哪些？关注与激励员工的方法怎么用？

11、绩效管理与绩效考核混淆，团队员工交付件的衡量标准怎么定？

……

本课程结合老师大量培训和咨询的经验，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行的团队构建，**多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的团队，从而提高团队工作效率，提高投入产出比。

【课程收益】

**现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效团队的方法

了解高效团队的特点、团队的构成，并总结自己公司的差距

总结团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法

掌握人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人

掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系

掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；

掌握团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员

掌握团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人

掌握团队建设的关键要素和一些工具方法，使团队工作更高效

掌握有效激励的动作、方法，能够根据具体的场景激励员工

掌握绩效管理方法，使员工出于意愿而愿意付出超越职责的努力

根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效团队建设之道

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

一、高绩效团队概述

1、案例分析：拆字游戏

2、创新时代人才的挑战？

人才的涵义

人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情

新时代HR与部门主管角色和职能的转变

管理者的使命

**管理人帮助公司实现战略目标!

人才的管理

人力资源规划

任职资格分析

选人

用人

育人

留人

高效团队的构建

二、团队人力资源规划

1、预算管理

预算原则

预算依据

2、面向产品线基于产出的预算

销售收入

销售成本

销售毛利

期间费用

贡献毛利

贡献利润

3、基于产品线的虚拟预算

上一年度数据

本年度数据

4、研发人员的定岗定编

去年研发人员平均费用

各职级的人员构成

老员工涨薪幅度

各职级新员工招聘人数

5、人力资源净需求评估表

三、任职资格分析

1、什么是任职资格分析

2、任职资格分析的意义

3、职业发展通道设计

职业发展通道示例（一）

职业发展通道示例（二）

4、任职资格等级设计

任职资格标准的维度

任职资格标准

任职资格等级示例

5、任职资格管理机构

任职资格管理委员会

评价小组

认证助理小组

任职资格认证方法的建立

考评方式

任职资格认证流程

等级评定的三层筛子模型

**层：宏观比例限制

第二层：晋级基本条件限制

第三层：详细评定标准(微调)

评定时间

定级结果 (示例)

讨论：

分组讨论：大家对公司的任职资格体系是否清楚，第年的任职资格认证在什么时候开展以及任职资格认证流程是什么？

四、如何选对人员

1、我们如何识人：素质冰山模型

显性：技能、知识

隐性：价值观/态度、自我形象、个性/品格、内驱力/社会动机

2、找到和企业共同发展的“同心人”

同路人

同心人

华为大学门口的警示语

小胜靠智

大胜靠德

3、招聘注意事项

你在选人才,人才也在选你

保持应聘者的自尊

使面试气氛变轻松的两个技巧

面试时应注意的细节问题

4、选人的误区

寻找“超人”

“俄罗斯套娃”现象

偏听偏信

以对自己的态度划线

5、选人的四点原则

选人勿苛刻，适合即可

只选对的，不选贵的

避免“俄罗斯套娃”现象

根据“人才地图”选人

要亲自考察人才

在实际工作中考察才干，知人善用

全方位考察人才

站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人

6、优秀人员的素质要求

思维能力

案例：思维能力的评价等级

成就导向

团队合作

学习能力

坚韧性

主动性

案例：思维能力的评价等级

人员的素质与工作业绩的关系

主管选拔的素质模型（示例）

7、招聘业务如何与公司的战略规划相结合

区域市场维度

产品维度

客户群维度

8、不同发展阶段需要不同的人

初创期

胆子大、冲劲足、有耐力、不得志

成长期

正规训练、成功经验、视野开阔

快速发展期

优秀训练、思考力、执行力

成熟期

标杆训练、能让公司转型的人才

衰退期

9、招聘中HR和部门经理人如何分工

公司HR负责什么？

公司人力资源政策的制定

招聘渠道的建立

合规性审查

部门经理负责什么？

面试人员的专业能力

人员的素质要求

与HR经理一同决定决定录用与否

10、人与工作之间的桥梁：职位体系

职位说明书内容

职位说明书作用

职位的共同要素

11、招聘的管道和过程

12、招聘的几个观点

树立“错置成本”

部门经理承担招聘的**责任

结构化面试

内部提拔还是空降兵？

13、常见的面试形式

结构面试

非结构面试

情景面试

行为面试法

Situation

Task

Action

Result

小组面试

压力面试

演讲式或答辩式

14、面试题多用开放式问法

演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题

如何挖人

分享

诸葛亮识人七法

HW的干部选拔的原则

工具：干部绩效目标模版

分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问

演练：如何提问？(STAR方法)

假设你是一个公司的老总，面试一个HR部门经理的岗位时，要考察如下三个方面，你会如何提问？

考察管理能力方面如何提问？

考察团队协作能力方面如何提问？

考察能否经常出差方面如何提问？

五、如何培养人员

1、培训是企业**的投资

业界企业在人才培养方面的误区

缺乏统一的规划，蜻蜓点水

员工想学与公司需要的技能不匹配

培养没有与任职资格标准、职业发展通道相结合

培养没有跟踪、反馈

培养人才的重要性

培育下属是领导者的良心

不能提高下属的素质则是领导者的责任

人才培育是企业竞争力不断提升的保障

只有输出，没有输入，人才便会干枯

关于员工成长

个人成长

团队成长

公司成长

成就老板

研讨

如果您精心培育的员工流失了，怎么办？

培养人才的原则

思想为先

以身作则

及时纠错

循序渐进

因材施教

激发鼓励

人才培养基础工具

明确员工的职业发展通道

任职资格标准牵引

部门及个人技能管理

人才梯队培养计划

7、培养人才的方法

思想导师制

怎样看思想导师制

案例：华为的全员导师制

集中培训

提出需要的专业技能

确定重点培训对象

有关讲师的筛洗

培训课程的排序

调动员工的学习意愿

授权：有哪些工作该授权？

必须授权的工作

应该授权的工作

酌情授权的工作

不能授权的工作

授权：必须授权的工作

风险低的工作

重复性按照标准流程操作的工作

下属做得比你好的工作

授权：应该授权的工作

下属已经具备能力去胜任的工作

有挑战性，风险不大的工作

有风险可以控制的工作

授权：酌情授权的工作

授权：不能授权的工作

选人

资金支配

要显示身份

重大决策

检查评估

审批签字权

授权：如何有效授权：授权7步法

选对人

成果导向

责、权、利一致

检查评估

解决困难

不重复与倒授权

承担责任

轮岗

消除职业倦怠

解决人才断层

培养一专多能

防止腐败

学习分享会

资源池

8、案例分析

HW研发人才的综合能力培训

本案例框架：分1个理念、2个模块，2种方式来实施

G8方案：研发专业精英发展方案

G7方案：研发专业人才发展方案

研发精英G8G7发展方案

G8：研发专业精英发展方案的整体课程结构设计

G7：研发专业人才发展方案的整体课程结构设计

研讨

目前公司有哪些员工成长计划（维度划分：如管理类，业务类，技术类等，高层，中层，一线等，......）？采用什么培养方法？

六、如何用好人员

1、用人的重要性

2、用人的原则

以德为先

德才兼备：破格重用

有德无才：培养使用

有才无德：限制使用

无德无才：坚决不用

人岗匹配

以岗定级

以级定薪

人岗匹配

易岗易薪

用人的原则--人岗匹配HW案例

人岗匹配表

适合的才是**的

用人之长

扬长而避短，发挥人才的长处

90％宽容，10％改正！

约束和监督

用人也要疑，疑人也可用

勿求全责备

用人如器，各取所长，不求全责备”

不论资级

3、用人的指挥棒

员工绩效管理

员工激励

激励的重要性

激励的方法

激励方法的使用

典型场景下的激励

4、员工绩效管理

绩效管理的目的

工作中员工对主管的五类需求

告诉我，你对我的期望

给我表现能力的机会

告诉我，我做得怎么样，进展如何

我需要时，给我必要辅导

根据我的贡献，给我回报

绩效管理四部曲

绩效目标制定

绩效执行与辅导

绩效评价

绩效沟通

绩效目标制定

明确绩效目标PBC：澄清期望，激发潜能

目标难度与绩效的关系

PBC与具体任务的承接关系

标准是按人还是按岗位制定？

是不是PBC100%完成就一定有好的评价？

绩效目标制定关键点

绩效执行与辅导

绩效辅导对象区分

绩效辅导tips

绩效辅导关键点

绩效评价—让员工感知到客观公正

Step1：根据团队测评结果确定比例分配

Step2 ：360度意见收集（可选）、员工自评

Step3：考评前沟通（**次沟通）

Step4：初评结果（排序）

Step5：集体评议

Step6：绩效反馈（第二次沟通）

绩效评价关键点

绩效沟通——坦诚与信任

绩效沟通主管所犯的错误

主管在绩效沟通中的亮点

绩效沟通小提示　

绩效目标设定的方法－－PBC

赢的承诺W（Win）

执行承诺E （Execute）

团队承诺T （Teamwork）

PBC的要求

采用PBC方式的原因

PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）

绩效承诺目标的跟踪与修改

KPI制定的原则

研讨

目前公司对项目的管理采用哪些KPI指标，讨论包括项目KPI的定义，权重，绩效考评过程及其应用。

5、员工激励

激励定义

激励

有效激励

关注员工及有效激励的重要性

如何对技术人员进行激励

个人成长

工作自主

业务成就

金钱财富

常用的关注及激励员工的方法

马斯洛需求层次理论

需要层次与管理措施相关表

赫兹伯格双因素理论

保健因素与激励因素

针对员工需求，适时予以激励

X-Y理论：麦格雷戈

X理论 VS Y理论

强化与激励理论

能使人们长期有斗志和激情的两种力量

如何保持研发团队的斗志和激情

团队愿景激励

为什么要建立共同的团队愿景

团队机制激励

机制激励事项

善用三位一体：

激励技巧

让下属觉得被关注

让下属觉得被器重

让下属觉得被肯定

建立下属的情感银行帐户

6、常用激励方法的使用

适应性效应的激励事项

激励员工的常规手段——物质激励

工资、职位

奖金、工作氛围

期权、股票、分红、培训

福利、补贴、带薪休假

激励员工的常规手段——精神激励

优秀思想导师奖

优秀团队奖

荣誉称号

敬业奖

伯乐奖

技术尖兵

.............

如何赞赏——SBI Model

Situation:描述当时的情景

Behavior:观察到的行为

Impact:行为带来的积极结果

赞赏常见问题

小练习：予人玫瑰

小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。

如何批评——SBIAI Model

Situation：描述下属表现不佳的情景

Behavior：描述下属在该情景中的具体言行

Impact：该言行有什么负面的影响

Alternative：怎么做会更好

Impact：如果采用另外的解决方案会带来什么积极的结果

批评常见问题

安排挑战性工作的步骤

安排挑战性工作的注意事项

荣誉奖的使用

荣誉奖的使用-常见问题

关注员工个人情况

关注员工个人情况-注意事项

常用员工个人情况激励的做法汇总

员工负激励：热炉法则

7、典型场景下的关注与激励

激励员工的注意事项

你所认为的需求是否是员工真实的需求？

不同的人在不同的时期，激励方法不能“一招鲜，走遍天”。

黄金定律&白金定律

黄金定律

白金定律

不同类型和性格的员工沟通模式与方法

DISC行为风格的四个维度

D型风格：控制型

D型风格：控制型特点

D型风格：控制型风格

与D型的人有效沟通

I型风格：表现型特点

I型风格：控制型特点

I型风格：控制型风格

与I型的人有效沟通

S型风格：表现型特点

S型风格：控制型特点

S型风格：控制型风格

与S型的人有效沟通

C型风格：表现型特点

C型风格：控制型特点

C型风格：控制型风格

与C型的人有效沟通

研讨：如何激励五种典型团队人员？

新员工

8090后员工

资深型员工

斤斤计较型员工

拉帮结派员工

如何留住人员

什么是员工心目中的好公司？

关键的留人因素

工作

个人发展

上司

人员离职的原因有哪些？

离职背后的关键数字

员工离职有哪些征兆？

可以加强的几个管理环节

增强管理的直觉

激励要到位

敏锐感觉员工对工作或发展的困惑

关注项目调整期或调整后的团队成员

如何保持公司人员有一个合理的流动

公司内部的流动

公司外部的流动

留才观点

遵循20/80法则,留下有用人才；

留才不是一味迁就人才；

留才需关注被留者的需求；

是真人才须挽留，但不能对整体伤害。

如何留住优秀员工

企业薪酬福利系统与留人

   薪酬体系优化完善

没有规矩不成方圆：制度留人

工作是快乐的：事业留人

员工与企业共同发展

让员工实现两个角色的转变

家的感觉真好：企业文化留人

管理深处是哲学，执行背后是文化

企业文化构成与内涵

我用真心换真情：情感留人

士为知己者死

冲破成长“天花板”：经营职业和人生

意志共同体

利益共同体

风险共同体

员工职业生涯规划

其它可以创造的“留住”人才条件

留人tips

留人tips：善待

留人tips：尊重

留人tips：认可

你说的很有道理。

这太重要了。

我怎么没想到呢

留人tips：交心

怎么做一名有担当的干部

留人tips：担当

离职面谈的方法

员工辞职的情况

如何对待辞职者

请辞职者提出改进意见

保持良好心态

员工被辞退的情况

清楚任务、避免冲突

“顺水人情”

研讨：如何激励五种典型团队人员？

新员工

8090后员工

资深型员工

斤斤计较型员工

拉帮结派员工

研讨：

如何顺利地解雇员工？

如何淘汰员工？

八、高效团队的构建

1、团队建设引言

2、讨论分享

任务：什么是团队

任务：什么是团队

共同目标

分工合作

技能互补

一致规则

彼此负责

群体、团体与团队的区别

团队的基本要素

高效团队的特征

典型的几类组织架构

职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵型组织结构

核心小组法

业务线几种常见的跨部门团队

团队发展阶段及其特点

形成阶段

情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫

形成阶段我们要做什么？

磨合阶段

成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令

正确面对团队冲突

冲突的来源

破坏性冲突

建设性冲突

冲突状况与组织绩效

冲突反映类型

冲突解决步骤

规范阶段

信任在成员间建立起来、凝聚力形成

规范阶段要注意授权

表现阶段特征

集中精力于实现团队目标

转变/解体阶段

信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减

成功团队的关键要素

团队目标（G）

SMART原则

团队目标自检要点

团队目标行动要点

角色和职责（R）

团队角色及职责自检要点

研讨：故事1.樵夫故事---思考

程序和流程（P）

团队程序和流程自检要点

“程序与流程”行动要点

人际关系（I）

团队人际关系自检要点

“人际关系”上PM行动要点

关心团队成员

建立良好的人际氛围

研讨：看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何。