【课程背景】

很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

售后服务保姆式维护，人员投入不计成本

售后服务被动响应，服务还是产品的附属

……

  全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，**贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

团队系统复制放大：进行知识管理，**流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

系统掌握业界领先的业界**的全生命周期项目管理模式与实践

掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】18 小时

【课程大纲】

课程总目录

售前管理线索阶段

售前验证机会点阶段

售前引导客户阶段

售前制定并提交解决方案阶段

合同签订阶段

研发项目需求管理

研发项目立项管理

研发项目计划管理

研发项目定价管理

研发项目质量管理

研发项目风险管理

合同交付工程准备

合同交付工程实施

合同交付运维及结项

售后服务范围

售后服务设计

售后服务管理

一、全生命周期项目管理概述

1、什么是全生命周期项目管理

2、全生命周期项目管理方案总览

售前管理线索阶段

售前验证机会点阶段

售前引导客户阶段

售前制定并提交解决方案阶段

合同签订阶段

研发项目需要管理

研发项目立项管理

研发项目计划管理

研发项目定价管理

研发项目质量管理

研发项目风险管理

合同交付工程准备

合同交付工程实施

合同交付运维及结项

售后服务范围

售后服务设计

售后服务管理

全生命周期项目管理流程

流程

线索管理

机会点管理

管理合同执行

组织

客户责任人(AR)

解决方案责任人(SR)

履行责任人 (FR)

示例：CC3是项目制跨功能团队

管理体系

评审点

决策点

风险点

示例：全生命周期项目管理体系视图

IT与数据

提供唯一的可靠数据源

统一工具和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作标准化

展示项目的整体视图及端到端的关键信息

支持管道管理并展示项目状态

二、项目售前管理

1、管理线索

什么是销售线索

线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

销售线索挖掘和市场调查区别

如何区别线索与机会点

线索管理概述

收集线索

生成线索

验证线索

分发线索

挖掘客户痛点

创建/重塑KDM的购买构想

引导客户预算或启动购买流程

管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

管理线索流程

获得销售线索的方法

如何分析销售线索

如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

线索分类

冷线索

温线索

热线索

如何分配销售线索

线索跟进、培育定义

为会么要线索培育?

示例：线索培育方法

线索跟进培育阶段的目标及工作任务

线索跟进培育阶段的五个检验标准

关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

组织分析的三个层次--由表及里

客户采购组织分析图

客户成员角色与职能分工

采购组织成员性格

D型/决策高手

I型/公关高手

S型/EQ高手

C型/分析高手

根据成员立场锁定关键人

识别关键人原则

建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

建立良好客户关系策略

关系=利益 信任

管理线索阶段—输出

案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

研讨：

画出你所在客户项目的采购流程和决策链

2、验证机会点阶段

管理机会点概述

验证机会点阶段容易出现的问题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

验证机会点—流程

立项目的：把握机会，赢得竞争

制定项目章程的意义：如无章法，难望成功

立项申请--项目立项定级参考

项目分级的要素

项目实施分级管理

示例：项目分级标准

示例：项目立项管理流程

确定项目类型和主责部门

项目组基本成员构成及对应角色

项目组人员构成

沟通机制

明确项目奖金分配方案

如何做好机会点管理？

机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

任命项目组织

A级项目：重要项目

C级项目:一般项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

3、引导客户阶段

标前引导概述

引导客户阶段容易出现的问题

项目分工不明确

项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

引导客户阶段重点工作

善用项目管理工具：项目会议

引导客户阶段流程

了解客户的痛点需求

分析竞争态势，曝光竞争对手弱点

$APPEALS模型

买点卖点匹配：FABE引导法

巩固客户关系，深化客户信任

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

获得客户好感的方法

建立信任10大招

满足利益层次

客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

4、制定并提交解决方案阶段

制定并提交标书概述

制定并提交解决方案阶段容易出现的问题

客户内部无支持者

客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位

项目风险未被识别

投标方案不被客户接受

投标资料不完整导致废标

阶段重点工作

制定并提交解决方案流程

阶段目标和工作任务

标前准备：招标前需要了解的信息

标前策略：招标前运作的常规策略

1.技术壁垒策略

2.负面案例策略

3.选择对手策略

4.分割订单策略

5.延迟招标策略

6.引狼入室策略

7.调虎离山策略

8.暗渡陈仓策略

9.流程嵌入

构建壁垒：技术壁垒四个层次

构建壁垒：常见的商务壁垒手段

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

标书制作

销服体系

方案部

标书科

投标决策评审

开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

合同谈判与签订阶段

谈判与签订合同概述

谈判与合同签定阶段目标和工作任务

谈判与签订合同流程

成立谈判团队

谈判的三类筹码

时间

信息

力量

谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方**次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

示例：让步策略

合同评审流程

合同签约决策评审

合同会签流程

合同变更流程

合同交底流程

合同盖章流程

示例：合同签订

示例：合同修改

三、项目研发管理

1、需求管理

管理项目的误区（一）

三边工程

管理项目的误区（二）

六拍运动

业界标杆跨职能领域的产品团队模型

核心小组

外围团队

需求管理的重要位置

为什么要有需求管理

跨部门需求管理团队：RMT

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

客户需求的分发

从客户需求到产品实现的演进

需求的验证和确认

需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

分组讨论

分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？

2、计划管理

项目进度管理分为五个步骤

活动定义—工作分解

WBS的分解标准

活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

制定计划的时间点

四级计划体系

项目计划的控制

项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

分组讨论

分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目计划制定和项目计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方

3、立项管理

为何强调立项阶段？

立项阶段听到的“声音”……

立项中需求分析需要注意的原则

立项需求对产品开发的影响

项目任务书（charter）

项目目标的标准

产品开发任务书剖析

立项后开工会如何开？

4、成本管理

产品研发成本管理全景图

成本管理四算

概算

预算

核算

决算

成本估计的工具和方法

成本估算

成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

EVM练习1

EVM练习2

成本决算

项目成本决算的编制步骤

目成本决算编制实例

产品定价策略

设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

产品和服务分开定价

不同客户执行不同价格

定价原则

设计决定定价

按照配置进行定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据产品定位进行定价

产品组合综合定价

价格藏在服务里面

产品定价的步骤

明确竞争对手的产品

建立价格分拆表

进行比较定价分析

对产品进行成本分析

审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略

细化并验证定价策略

某公司价格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

5、质量管理

决策评审

为什么需要阶段决策评审

决策团队构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审关键内容

产品开发决策评审过程

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

技术评审

技术评审常见问题

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审涉及的角色与职责

技术评审结论

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司决策评审和技术评审：

目前公司产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？

目前公司产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？

技术分类及管理策略

技术分类及管理策略概述

四类技术定义

技术自制&外包策略

核心技术的六大特性

核心技术与关键技术和独有技术的区别

质量回溯

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

根因的层次

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

拟订对策：纠正措施与预防措施

成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

变更管理

变更管理模型

变更申请

变更评估

变更决策/实施

变更实施跟踪和监控

项目变更评估

项目变更流程

分组讨论：

公司针对共性问题的改进是怎么做的？

目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？

6、风险管理

风险管理模型

风险与问题的区别

常见的风险类别

风险评估

制定风险管理计划

四种风险响应措施

风险管理计划示例

风险升级

四、项目交付管理

制造发货及工程准备

组建项目交付团队

制定项目交付计划

交付计划评审

项目实施准备

开工准备情况检查

工程实施阶段

与客户召开开工会

设备到货验收

设备安装调试

软件调测

系统测试

项目初验

项目回款

项目运维及结项阶段

试运行维护

项目终验

尾款回收

项目总结

项目绩效考核

货款事项

法务事项

项目关闭

五、售后服务管理

1、服务管理概述

如何理解售后服务

为什么需要服务管理？

市场竞争的需要

业务发展需要

服务战略升级

服务管理能给企业带来什么效益？

HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器

服务管理设计

服务流程设计总体理念

服务流程体系的四大模块

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理备件服务交付

管理客户投诉

技术服务流程视图

技术服务请求受理

技术服务请求处理

技术服务请求关闭

示例：技术服务请求受理流程

IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口

服务管理流程模块

建立服务管理流程管理机制

服务流程体系组织&人员&人能要求

一二三线服务人员角色职责

客户服务工程师（CSE）

产品支持工程师（PSE）

产品专题工程师（SME）

研发专家（RDE）

现场服务工程师（FSE）

服务管理的范围

早期服务管理问题

服务管理体系变革历程及效果

初始阶段

规范化阶段

产品化阶段

卓越化阶段

服务等级协议SLA&OLA

服务质量的评估维度

ITR服务管理流程落地执行的前提条件

服务变革是一把手工程

ITR服务变革各岗位职责表

标杆企业服务管理体系

LTC流程变革案例一∶NK机电

服务管理变革前痛点

服务变革解决方案

LTC变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点

4、服务管理常见问题及解答汇总