课程背景
项目是研发体系中**为重要的工作载体，领域的问题，包括规划问题、市场问题、需求问题、流程问题、协作问题、人员问题，当然还有项目管理自身的问题，**终都会体现为项目延期、产品质量不达标等项目管理领域问题；在项目实施过程中，领导关注的是需求实现程度、项目进度和交付质量；而产品发布后，关注焦点则成了产品的能否获得商业成功。
难怪有的项目经理甚至说，“项目管理真不是人干的活！”。
是的，项目的管理是非常困难的！项目经理除了要让项目需要满足进度、质量、成本等硬性指标约束，更为重要的，还要向产品的市场成功负责！可见项目的过程就像充满困难和意外的荆棘之路：尽管有经典的规范和指导，项目经理很大程度上还是要依靠自身的经验与判断去掌舵项目，勇敢的迎接挑战：即“做什么”远比“如何做”更加重要！这就是优秀项目经理的独特之处。
蒙哥马利元帅曾说，“领导的要点，是做出决策和采取行动”；腓特烈大帝则认为，“一个指挥官应该特别防止缺乏独立思考的模仿，这是错误的！”
如果将战争与项目相类比，不难发现，很多问题的解决必须结合项目的实际情况，项目经理需要从宏观出发，艺术性的平衡不同项目关系人的关注焦点，才能达到**效果，而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨守成规、按图索骥。遗憾的是，目前相关的培训和管理体系，仅是项目管理的优秀管理实践和操作规范，对实践难题缺乏针对性，尤其是在资源和精力有限的情况下如何做出恰当的决策；也没有引导项目经理**自我思考、真正提升项目管理的意识和能力。这就是“参加培训时激动、实际工作时没有行动”的主要原因吧。
从实战能力来看，项目经理可以分为如下三个层次：**个层次，可称之为“项目管理员”，实则为协调员，只需按照流程规范操作即可，不必越雷池一步，也不必为项目成功负责；再上一个层次，需要为产品发布负责，将其工作重点放在处理大量突发又难缠的问题，此类经理工作兢兢业业、但却战战兢兢、如履薄冰；**高层次的经理，则善于管理风险，运用恰当的策略来驱动项目，每每可以左右逢源、事半功倍，获得各个方面的认同。因此，策略的选择与执行是研发项目经理是否优秀的试金石，沙盘演练的重点就在与此！
课程特色
以三十余个管理咨询项目为基础素材，全程模拟一个真实的产品研发项目历程，您会发现该项目与您的切身处境似曾相识，在为期两天的项目历程中，您和您的拍档将集中面对许多现实问题，调动自己的好奇和潜力去迎接挑战！
重点培养您在项目管理领域的创造力和判断力，关注不同阶段的管理重点，做到抓大放小，提纲挈领；而不是面面俱到，生搬硬套；
具有普适性的项目沙盘演练，真正贴近工作实践，避免填鸭式培训的缺陷：学员为主、实际操作而不是讲师口述，讲师在过程中分析点评总结；
创造性的将项目管理的策略与优秀实践结合在一起，使学员知其然，又知其所以然。
课程收益
**项目管理的沙盘演练，学员将会有如下收益：
理解如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，**大限度追求产品的市场成功；
提升项目管理的策略和全局意识，而不是仅仅关注局部细节，在工作实践中不再犹豫不决；
清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度（包括对本阶段和后续阶段的影响），**终选择**解决方案；
掌握项目管理过程中计划与控制手段、质量管理、风险管理的实践方法；
学习如何调动他人的艺术，而不仅是自己做事的技术；
掌握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素质，促进项目经理的自我修炼。
参加对象
研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、研发骨干、质量保证等。
课程大纲（详细版）
项目管理体系综述（1小时）
MINI沙盘演练：“简单而复杂”的项目管理实战
体会制定策略对项目成功的重要意义；
理解市场成败是研发项目的**终衡量标准
体会项目管理是动态平衡的艺术；
影响项目效率面面观：二八原则、抓大放小
项目的成功标准
研讨：项目经理是否应严格遵循公司高层的规划安排
项目的**终目的包括哪些
项目的约束条件
如何计算研发项目的绩效：商业价值**大化
项目经理的决策影响范围：近期与远期
项目管理沙盘演练规则
概念阶段演练（2小时）
本阶段遇到的主要问题：
产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；
项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；
公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求；
项目成败的基础：《项目任务书》以及必要的支撑信息
只有进度？项目的关键驱动因素优先级矩阵（案例分析）
如何应对“过多不合理”的限制和干预
项目特点对实施策略的影响
定义产品需求
组建项目团队
项目规模对团队构成的影响：全新产品、增强/维护类、技术开发等
产品开发团队中的关键角色：LPDT、SE、MKTE与IPMT等；
技术负责人与项目经理的职责界定
案例实践：项目开工会
获得发布成功与市场成功：《业务计划书》实例；
计划阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
选择技术路线的分歧，如何规避风险；
忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去；
计划不如变化快，为何还要做计划；
制定项目的进度计划
活动定义和排序：WBS、PBS、容易忽略的活动
WBS计划的基础：产品研发流程
活动定义的难点：流程裁剪（指导书）、谁来制约项目经理
做出估计/承诺的恰当时机：钟型曲线、估计的时间点、重估计
典型的估计方法：推测法、类比/比较、专家法、三点法及其适用场景
案例：IBM在估计方面的通常做法
如何提高估计的准确性
进度计划的调整
“竟底”：如何获悉进度计划已经达到“极限”
“迷茫”：如何获悉团队成员是否隐瞒进度
典型方法：关键路径、快速跟踪
项目计划的倒推法：容易出现的问题与规避建议
为何仅仅进度计划是不够的
制定全要素项目计划（案例）
质量计划、资源计划对开发进度影响
如何向公司高层争取合适的项目资源和开发时间
与高层沟通的逻辑要点
市场成功与研发成功的悖论：巧妇难为无米之炊
灵活运用反射镜、广角镜、长焦镜来看待矛盾和冲突
申请资源成功的保障：历史经验、风险/问题、钟性曲线等；
案例分析：不同项目之间资源冲突的解决之道
开发阶段演练（3小时）
本阶段遇到的主要问题：
产品需求出现变更，并伴随其他意外发生；
项目组内部出现不和谐现象；
工作产品质量不高，评审效果不理想；
项目需要监控哪些指标和状态
项目监控的主要手段
任务分派与反馈、一对一沟通、工作日志
设置里程碑，跟踪计划执行
项目会议与报告
项目度量分析及其分析工具
风险管理
与风险相伴：亲历某大型产品研发
识别风险的主要方法：《风险和问题提问单》、头脑风暴
风险管理的关键步骤：风险监控
如何应对进度延期
分清形势、根源分析：项目经理的可控与不可控
应对延期的典型方法及其适用场景：加班、加人、分版本交付、计划变更、团队激励等
小游戏：突破心理限制
如何提升研发团队的工作效率
钱不是万能的，没有钱是万万不能的
了解成员真正诉求，有的放矢：工作技能与工作意愿
小型里程碑的重大作用
聚焦工作绩效，而非工作时间
激励研发团队的技巧与伎俩
案例分析：维护项目组缺乏动力，如何应对
验证阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
竞争对手已经发布了相似产品；
测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下；
产品易用性方面有所欠缺；
综合运用各种质量控制手段
技术评审：技术评审点的设置、角色与职责、操作过程、如何提高技术评审效果与效率
产品测试：利用有限资源和时间提高测试效率与效果、结束测试员和开发组之间的战争
制造系统验证的内容和重点
发布阶段演练（1小时）
本阶段遇到的主要问题：
选择怎样的发布形式才能获得**效果；
研发项目团队与个人的绩效如何评价；
是继续保持研发团队、还是随即释放资源；
产品发布：《发布准备情况对照检查表》
项目收尾：《项目经验教训总结》
“解散”项目团队
项目经理的修炼（1小时）
沙盘演练全景分析
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
分析项目关系人在不同阶段的关注点
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
研发项目经理的修炼之道
项目经理的三个层次：如何晋级
适应研发管理者的角色转化
“自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导
高效技术领导的管理工具箱
