【课程背景】

当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求。在应对变化的过程中，管理者的组织协同能力则显得尤为重要。

而什么是组织协同？组织协同以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要重新审视和回答的问题。之所以在组织协同实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的习惯模式。

在我内心里，**希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以**组织协同让团队及下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程从实践案例出发，系统阐释了当今时代背景下的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些组织协同技能、如何培养自己的组织协调能力等基本要求，让管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1. 了解组织协同的本质，重塑组织协同思维，掌握新时代下组织协同的原理，掌握组织协同教练的核心技能；

2. 明确管理者在组织协同中的角色的概念，认识到管理者在履行组织协同工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；

3. 提高管理者觉察与监控能力，掌握组织协同之中的责任视角转换方法；

4. 掌握组织协同技能—沟通、辅导、激励、授权，有效提升团队士气与凝聚力；

5. 并掌握组织协同过程中沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；

【课程对象】

企业基层、中层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：组织协同的本质

1、 组织协同的内涵

1) 组织两个要素：人与事

2) 组织两个维度：内与外

3) 组织内部人：辅佐协同、辅导激励

4) 组织内部事：流程标准、经验传承

5) 组织外部人：创造顾客、创造需求

6) 组织外部事：产品战略、业务战略

研讨案例：开会表决

2、 组织协同只对绩效负责

1) 绩：增长收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、 组织协同是一种分配

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

4、 组织协同要为经营服务

1) 经营是选择正确的事

2) 组织协同是把事做正确

5、组织协同的目的

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

6、组织协同的核心

1) 组织平台不是改造人

2) 组织协同是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：组织协同走进新时代

1、 从工业时代组织协同到互联网时代组织协同

工商业时代组织协同：**分工提高效率

互联网时代组织协同：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对组织协同的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的组织协同逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

4、情境组织协同的干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者组织协同中的角色认知误区

1) 对上：民意代表

2) 平行：借位管理

3) 对下：错位管理

4) 对外：逆位管理

6、新时代管理者组织协同中的角色定位

1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 对上：放大镜

3) 平行：哈哈镜

4) 对外：显微镜

7、新时代管理者的组织人才梯队建设

1) 团队成员的定位

2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？

3) 梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元： 管理者在组织协同工作中的责任管理

1、管理者在组织中的责任

1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就

2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

3) 对平级：协同——同频协作，同步配合

4) 对客户：协助

2、三脑原理对组织协同工作的启发

1) 安全脑——本能呆、打、逃

2) 情绪脑——尊重、认可、信任

3) 思考脑——高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利

1) 认知力

2) 自觉力

3) 想象力

4) 良知力

4、组织协同工作中责任的两大障碍

1) 推诿

2) 抱怨

5、组织协同工作中的责任视角

1) 关注圈——无能为力的事件

2) 影响圈——对未来有影响的事件

3) 掌控圈——力所能及的事件

6、组织协同工作中的责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、组织协同工作中责任背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、组织协同工作中责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

第四单元 ：管理者在组织协同工作中的沟通管理

1、 组织协同工作中沟通的意义

1) 达成任务

2) 建立关系

2、组织协同工作中沟通三要素

1) 倾听

2) 表达

3) 逻辑

3、倾听的层次

1) 下载：基于过去的经验倾听

2) 事实：基于发生的事件倾听

3) 同理：基于当下感受的倾听

4) 生成：基于未来目标的倾听

4、组织协同工作中倾听的两大工具

1) 积极主动倾听

2) 同理心倾听

5、组织协同工作中沟通的正向反馈

1) 用为什么！

2) 多关注人！

3) 不要但是！

6、组织协同工作中沟通的负向反馈

1) 用什么原因！

2) 多关注事！

3) 多用但是！

7、理性思考 感性表达

1) 基于事实

2) 表达感受

3) 明确影响

4) 表明希望

8、组织协同工作中沟通的十二字箴言

1) 想什么：想要达到的目的是什么？

2) 要什么：对方需要的是什么？

3) 给什么：我可以给对方什么？

4) 做什么：我希望对方做什么？

9、基于不同风格的组织协同工作方式

1) 问题：组织协同工作中技巧与模式哪个重要？

2) 性格：外与内

3) 思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

● D型风格的关键词：管控

● I型风格的关键词：活泼

● S型风格的关键词：和谐

● C型风格的关键词：完美

● D型组织协同风格的改善建议：洗耳恭听

● I型组织协同风格的改善建议：适可而止

● S型组织协同风格的改善建议：坦率直言

● C型组织协同风格的改善建议：允许意外

● D型工作伙伴的组织协同工作建议：多授权、多信任

● I型工作伙伴的组织协同工作建议：多赞美、多标准

● S型工作伙伴的组织协同工作建议：先生活、后工作

● C型工作伙伴的组织协同工作建议：讲事实、讲数据

● 基于满足DISC不同风格的组织协同沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

● DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：组织协同的团队演练