【课程背景】

什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个班组长都需要面对和回答的问题。之所以在班组管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，往往是因为在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信我们自己旧有的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，需要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力从而使问题得以解决。

在我内心里，**希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了数字化时代背景下班组管理人员，要掌握哪些管理技能、如何培养主人翁意识、提升团队战斗力、提升人员执行力，打造高绩效团队；培养班组管理者高效沟通与员工激励的办法，让班组这打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1. 了解管理的本质，重塑班组管理思维，掌握新时代下管理的原理，掌握管理教练的核心技能，充分激发人员的积极性和主观能动性，提升团队凝聚力、执行力；

2. 明确班组管理者角色的概念，认识到班组管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性，能够完成责任视角转换，具备主人翁意识；

3. 掌握高效管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；

4. 掌握基于不同风格的非物质激励模式；

5. 掌握班组文化建设的原则与工具；

【课程对象】

企业班组长及有提升相关管理能力需求的储备人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：班组管理的本质

1、 班组管理的内涵

1) 班组管理不单要管事，还要管人

2) 班组管理不单要管内，还要管外

3) 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅导、激励

4) 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程、标准

5) 站在外部角度对人需要理解：客户、需求

6) 站在外部角度对事需要懂得：产品（服务）、创新

研讨案例：开会表决

2、 班组管理只对绩效负责

1) 绩：提高收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、 班组管理的权、责、利分配

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

4、班组管理要为经营服务

1) 经营是选择正确的事情

2) 管理是让员工把事情做正确

5、班组管理要达成组织的哪个目标？

1) 组织战略目标

2) 团队绩效目标

3) 个人行动目标

6、班组管理的关键核心

1) 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在**合适的位置做出**大的贡献

2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：班组管理走进新时代

1、 从工业时代管理到数字化时代管理

工商业时代管理：**分工提高效率

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的班组管理逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的激励与干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代班组管理者角色认知误区

1) 对上错把自己定位成民意代表

2) 平行需要协同而非借位管理

3) 对下不分直接间接，错位管理

4) 对外不分主次进行逆位管理

6、新时代班组管理者角色定位

1) 下级的指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 上级的放大镜

3) 平级的哈哈镜

4) 对外的显微镜

第三单元： 班组管理者的责任

1、班组管理者在企业中的责任

1) 对上级：辅佐

2) 对下级：辅导、激励

3) 对平级：协同

4) 对客户：协助

2、三脑原理对责任意识和员工激励的启发

1) 安全脑：当我们感觉不安全时的**反应——本能呆、打、逃

2) 情绪脑：我们无时无刻不在判断自己是否被尊重、认可、信任

3) 思考脑：只有**积极情绪调动思考脑，才有高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利！

1) 认知力

2) 自觉力

3) 想象力

4) 良知力

4、班组管理者责任意识的两大障碍

1) 推诿——向外寻求责任主体

2) 抱怨——管理者要对职位负责

5、班组管理者的责任视角

1) 关注圈：无能为力的事件

2) 影响圈：对未来有影响的事件

3) 掌控圈：力所能及的事件

6、班组管理者责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、班组管理者责任背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、班组管理者责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

第四单元 ：班组管理者的高效沟通管理与非物质激励

1、 管理沟通的内涵

1) 达成任务

2) 建立关系

2、管理沟通三要素

1) 倾听——怎么听才能让对方觉得你真的在“听”

2) 表达——如何表达才能让对方感到尊重、认可和信任

3) 逻辑——有效的沟通背后的逻辑究竟是什么

3、倾听的层次

1) 下载：基于过去的经验倾听

2) 事实：基于发生的事件倾听

3) 同理：基于当下感受的倾听

4) 生成：基于未来目标的倾听

4、管理者倾听的两大工具

1) 积极主动倾听

2) 同理心倾听

5、管理者沟通的正向反馈

1) 用为什么！

2) 多关注人！

3) 不要但是！

6、管理者沟通的负向反馈

1) 用什么原因！

2) 多关注事！

3) 多用但是！

7、理性思考 感性表达

1) 基于事实

2) 表达感受

3) 明确影响

4) 表明希望

8、管理沟通的十二字箴言

1) 想什么：想要达到的目的是什么？

2) 要什么：对方需要的是什么？

3) 给什么：我可以给对方什么？

4) 做什么：我希望对方做什么？

第五单元 ：基于不同风格的非物质激励

1) 问题：激励技巧与激励模式哪个重要？

2) 非物质激励的模式判定——性格：外与内

3) 非物质激励的模式判定——思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

● D型风格的关键词：管控

● I型风格的关键词：活泼

● S型风格的关键词：和谐

● C型风格的关键词：完美

● D型激励风格的改善建议：洗耳恭听

● I型激励风格的改善建议：适可而止

● S型激励风格的改善建议：坦率直言

● C型激励风格的改善建议：允许意外

● D型下属的激励建议：多授权、多信任

● I型下属的激励建议：多赞美、多标准

● S型下属的激励建议：先生活、后工作

● C型下属的激励建议：讲事实、讲数据

● 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

● DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：沟通的团队演练