【课程背景】

伴随着组织规模的发展，人才梯队的建设，储备干部要及时完成从自我管理到团队管理的思维与角色转换。此时对于什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这些管理问题都需要进行审视。实际工作中，情与法的平衡也需要把握，这往往是达成员工对团队、对组织认同的关键环节。本课程从实践案例出发，以工具为依托，系统阐释了新时代背景下管理人员，尤其是在组织规模发展时的管理人员要掌握哪些管理技能、如何培养责任意识，并完成管理者角色认知与转换，让储备干部打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1. 使储备干部了解管理的本质，塑造管理思维，掌握管理的原理，掌握管理教练的核心技能；

2. 明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性；

3. 掌握高效团队管理的重要工具，能够根据任务情景对团队成员进行精确盘点。

4. 了解作为一位管理者的责任视角，并能够完成管理者责任视角的转换。

【课程对象】

企业储备干部

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：管理的本质

1、 管理能否被复制？

1) 管理可复制的是技能

2) 不可复制的是管理者当下的状态

3) 觉察——选择——责任

2、 管理的关键步骤

1) 管理演练：一根手指能否劈开铅笔？

2) 高效管理六步走：意愿、能力、示范、分解动作、精准目标、即时反馈

3) 管理=人 事=目标

管理工具：基于任务情境的人才盘点

3、 现代团队管理的内涵

1) 管理团队不单要管人，还要管事

2) 管理团队不单要管内，还要管外

3) 站在内部角度对人进行管理的两个要点：辅导、激励

4) 站在内部角度对事进行管理的两个问题：流程、标准

5) 站在外部角度对人需要理解：客户、需求

6) 站在外部角度对事需要懂得：产品（服务）、创新

研讨案例：开会表决

2、管理只对绩效负责

1) 绩：提高收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、管理的权、责、利分配

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

4、管理要为经营服务

1) 经营是选择正确的事情

2) 管理是让员工把事情做正确

5、管理要达成组织的哪个目标？

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

6、管理的关键核心

1) 管理平台不是用来改造人的，而是让不同的人在**合适的位置做出**大的贡献

2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：管理走进新时代

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

工商业时代管理：**分工提高效率

互联网时代管理：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的管理逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者角色认知误区

1) 对上：民意代表

2) 平行：借位管理

3) 对下：错位管理

4) 对外：逆位管理

6、新时代管理者角色定位

1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 对上：放大镜

3) 平行：哈哈镜

4) 对外：显微镜

7、新时代管理者的人才梯队建设

1) 团队成员的定位

2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？

3) 梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元： 管理者责任

1、管理者在企业中的责任

1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就

2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

3) 对平级：协同——同频协作，同步配合

4) 对客户：协助

2、三脑原理对管理工作的启发

1) 安全脑——本能呆、打、逃

2) 情绪脑——尊重、认可、信任

3) 思考脑——高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利

1) 认知力

2) 自觉力

3) 想象力

4) 良知力

4、管理者责任的两大障碍

1) 推诿

2) 抱怨

5、管理者的责任视角

1) 关注圈——无能为力的事件

2) 影响圈——对未来有影响的事件

3) 掌控圈——力所能及的事件

6、管理者责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、管理者责任背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、管理者责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表