当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 脱胎换骨 ——管理者的角色定位与管理认知
课程大纲:
前言:
爆发式增长与年轻管理团队的能力冲突;
从业务走向管理过程中,管理者的角色转变是首要问题。
从价值链中看中层管理者的作用
基于项目要求知角色:认知管理,做正确的事
何谓管理?谁是管理者?
管理者常自问:我贡献了什么?
根据能力坐标,你属于哪一类?
业务骨干与管理者的区别是什么?
解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;
讨论:管理者的基本职责有哪些?
从业务骨干到管理能手的七大变化;
管理者的核心不是“管”,而是“赋能”;
基于项目要求知位置:摆正位置,提高管理意识
管理者的烦恼:
管理者的基本定位
协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。
信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。
决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。
教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。
管理者的三个维度
作为下属的角色——上级的替身;
作为上司的角色——团队的带头人;
作为同事的角色——项目的协同者。
常见的角色错位问题
民意代表;自然人;一方诸侯;传声筒;业务员。
避免两种病症:新经理并发症、老经理的综合症
思考:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
基于项目要求强思维:摆正心态,提高管理格局—从完成任务到创造惊喜
案例讨论与分析
正确理解执行力
思考:为什么道理都懂,就是做不到?
管理者的三大内伤
心态浮躁、借口太多;
危机感淡泊、学习力不够;
缺乏总经理意识。
精进:学习的五个境界
当责:管理者的基本要求
不做“三拍干部”:拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人;
当责的五个基本行为。
大局观:有一颗公心和全局思维
案例:谁该为结果负责?
基于项目要求创效益:正确地做事,做好时间管理—从效率到效能
测试:你是这样做事的吗?
类比分析:时间与花钱;
效能:提高你的时间ROI
“嗜急成瘾”:
将急事当作是**重要的事,立即做;
将**重要的事当不紧急,呆会做。
案例讨论与分析
四象限法、ABC管理法、6点工作制、德鲁克的回馈分析法。
效率:提高你的时间利用率
二维时间管理法:专注力X时间=工作量;
番茄工作法:集中精力做好一件事;
心流工作法:达到忘我状态;
节省时间的6个小建议;
精力管理的6V法。
案例:知名房企项目经理的一天。
基于项目要求提格局:树立威信,提升领导力—从管理者到领导者
你是管理者,还是领导者?
何谓领导?领导的本质是什么?
管理者和领导者的区别是什么?
如何提升自身的影响力?
法定权力、威信、激励能力
如何建立领导威信?三个维度:
品德修养:言必行,行必果;
专业技能:领导无才,何以驭众;
创造业绩:业绩是魅力的保证。
如何有效授权?
如何因人而异地授权:授权两大模型(激励-指导式、权力等级式);
授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;
如何授权:七字法(选、讲、给、看、防、查、评);
为什么一放就乱、一管就?抓大、放小、管细
结束:管理角色的情景演练、讨论分析与问题答疑。
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