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吕远洋

新形势下的战略布局和组织演变

吕远洋 / 华为变革管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

一、课程简介:

一个领导干什么?一个领导其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动,要想清楚再干。

我们公司有很多的草莽英雄,提着盒子枪,还没想清楚怎么打仗,就先站起来了。如果事情没想清楚,就会浪费很多精力,这种习惯极大地伤害了我们的员工。

战略管理是动态管理:公司确定愿景和使命,**外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理。

丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司**大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

战略管理是闭环管理:公司战略如何在组织持续变革中有效穿透各组织层级,如何让“大象也能跳舞”,业务目标层层落实和承诺并得以闭环实现?华为从西方管理咨询引进了战略管理方法论和模型,并经过32年的实践,形成了成熟的打法。本课程既有理论,又有案例分享,对企业的下一步行动有积极的推动作用。

二、课程时长

6-12小时(考虑公司的基础和研讨时间,进行调整)

三、课程收益

1.学会战略规划的流程

2.理解战略制定到执行的八大黄金准则

3.掌握如何建立战略闭环的运营机制

4.掌握组织设计原则、氛围建设工具、人才管理工具、激励机制实用方法

5.获取差距分析、市场洞察、业务设计、关键任务的工具和模板

6.获取战略解码、目标分解、指标设计、PBC绩效承诺的工具和模板

四、课程理论依据

五、战略闭环课程大纲

1.认识战略管理闭环系统

1)理解战略和战略管理

2)战略规划和业务规划的框架、流程、要素

3)战略规划的的工具:BLM

4)战略解码的工具:BEM

5)战略落地的工具:PBC

2.制定中长期战略规划(SP)

1)战略领导力:先看先决先行

2)价值观是基础:全员的做事准则

3)差距分析:问题驱动,像素性模仿,凿深吃透

团队研讨1:业绩差距、机会差距、对标差距

4)市场洞察与战略意图

•工具解读演练:RECP新形势下市场洞察5看

•战略意图(短期目标、长期目标、阶段目标、路径节奏)

团队研讨2:**市场洞察看清并共识哪些是机会,哪些是威胁?输出产品/客户组合矩阵

5)创新焦点

•梳理企业本阶段的产品组合

•碰撞公司创新方向和商业模式

6)业务设计

•剖析业务设计六大要素(客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制、风险管理)

团队研讨3:制定2020年-2022年三年战略目标、市场目标、销售目标

3.BP制定:战略目标、关键任务、年度预算、目标分解

1)确定2020年公司市场目标、销售目标……

2)讨论确定2020年公司级关键任务

3)制定2020年公司年度预算(人、财、物)

4)确定2020年各大部门的组织绩效(谁来考?考什么?考几个?)

4.战略执行4要素

1)有效的组织是战略执行的载体

•组织设计5原则

2)文化氛围

•Q12工具测评和解决方法

3)人才建设

•干部管理3层楼建设

•人才双塔模型

•“加减乘除”4运算人才法

•16字方针:依岗定级,以级定薪、定岗定薪、易岗易薪

案例1:新老员工工资倒挂如何解决?

案例2:干部不愿意培养人,没有后备人才如何解决?

案例3:新员工如何快速融入公司?

案例4:新干部如何90天快速转身?

案例5:如何安全高效的辞退问题员工?

4)激励是执行力的动力源泉

•制定本公司的激励地图

•精神激励和物质激励方法

团队研讨4:不同年龄人员如何有效激励?

5.战略目标分解、组织绩效管理

1)组织绩效如何承接战略目标?

2)组织绩效管理三大原则:聚焦/均衡/差异化

3)组织绩效管理的应用:部门奖金包分配

4)组织绩效到个人绩效

•个人绩效分层考核原则

•个人绩效承诺书PBC的实施

•个人绩效的应用

团队研讨5: 按照模板,输出各部门长2020年个人绩效承诺书PBC(业务目标、关键举措、组织与团队建设、个人能力提升计划)

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