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金剑峰

企业经理人系统能力提升

金剑峰 / 人资、销售、管理讲师

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课程大纲

课程大纲

【课程背景】

由于原来业务或技术上的出色成绩,许多骨干被提升到管理岗位上的,老总也希望**提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”,他们缺乏系统的训练,老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。中层经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩,还需要具体提升部属的绩效,从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点,要承担这么多的角色转换,真有点让人喘不气来。

所以他们看上去也许会很“尽职”,但是却很不“称职”!

世界上**伟大的已故管理专家彼得.德鲁克说,职业经理人要具备四大管理能力:目标管理能力、思维能力、组织能力和专业表现能力,这四大管理技能又分为12项小的管理技能,企业经理人必须要积极掌握这12项管理技能,以实现企业的管理高效。面对激烈的市场竞争,经理人们要从凭经验管理的状态中解脱出来,需要较系统地进行训练,更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务,要从“业余选手”向“职业选手”转变,只有这样,才能真正地带领部属、企业,走向更大的成功。

【课程收益】

掌握新形势下企业竞争发展的趋势,了解企业及业界动态;

掌握企业经理人系统的管理技能

      ---- 正规军建设方法、任务分配技术、沟通技巧、绩效管理、业绩改进

      ---- 人员激励任用、人员辅导培育、思想沟通、制度流程建设等

**经理人的自我经营与管理,建设高效的经理人团队,激发团队士气与积极性;

提升经理人经营绩效,问经理人要业绩,不断地进行工作改进。

【课程对象】

企业中高层经理人

【课程时长】

分三个阶段,共10天(6小时/天) 注:也可根据企业需要进行辅导,客户另外要方案

**阶段:基础班01-02-03-04项

第二阶段:中级班05-06-07项

第三阶段:高级班08-09-10项

【课程大纲】

阶段

能力系统提升训练项目点

详细课纲

训练与辅导成果

上午

下午

**阶段

基础班

01企业竞争趋势与经理人的胜任力素质

(时间1天)

1、企业竞争趋势与经理人重任

企业发展的竞争趋势分析

经理人在企业中的作用、位置

企业管理研究与“以人为本”

以人为本的基础:员工的心理研究

2、经理人的能力素质模型

企业竞争与“内在管理功力”

经理人的“胜任力素质”框架

案例分析:胜任力与绩效

实际操作:我们经理人的胜任力

3、经理人胜任力的分析描述

成功的经理人业务模型

成功经理人的胜任力分级描述

案例分析:如何做到卓越

实际操作:构建卓越经理人

4、从胜任力来寻找经理人的业绩

成功原因各有不同

成功原因可以互相分享学习

案例分析:各经理人的胜任力素质

从根本上找原因:胜任力应用

经理人胜任力模型

经理人经营管理问题点

02经理人的目标管理与执行力

(时间1天)

1、经理人标准化管理:员工做什么

工作分析:每个职位价值在哪里

任务分配清楚,调动主观能动性

案例分析:忙闲不均的原因

实际操作:我们的情况

2、任务分配技术与职位标准化

职位标准化的问题点

正规军Vs游击队

案例分析:职位标准化升级

实际操作:新的职位说明书

3、职位目标管理与执行力

目的与目标的区别

寻找职位目标的六个纬度

案例分析:三个步骤的应用

实际操作:应用目标加强执行力

4、如何建立目标任务卡

工作状态:他觉、自觉、觉他

目标任务卡与工作执行力

案例分析:目标任务卡的作用

实际操作:企业工作的目标卡

范本:职位说明书

范本:年度目标计划卡

    月度目标计划卡

03员工绩效管理技术与执行力

(时间1天)

1、绩效考核准则与应用

绩效的三项准绳与考核标准

绩效准绳的作用与目的

案例分析:多做多错,怎么了

实际操作:区别不同的工作类型

2、员工绩效合约与执行力

绩效合约与绩效考核

合约:做到什么程度,该怎么办

案例分析:如何让考核促进创新

实际操作:绩效考核表的制定

3、绩效考核表的问题分析

考核项目哪里来

如何定义与计算方法

案例分析:我们的绩效管理表

实际操作:阶梯式考核的应用

4、绩效面谈与沟通

绩效面谈的作用

什么时候绩效面谈:例外

案例分析:绩效面谈的流程

实际操作:绩效面谈操作

企业职位绩效考核表

绩效面谈实际应用

04经理人管理信息的可视化与现场管理

(时间1天)

1、经理人管理信息的可视化

经理人有哪些管理信息

管理信息如何做到众所周知

案例分析:可视化VS非可视化

实际操作:可视化的目的与作用

2、管理信息如何做到可视化

用什么图、什么表来可视化

图>表>条文>文字

案例分析:折线图怎样应用,项目

实际操作:制作管理项目折线图

3、经理人的现场化管理与可视化

经理人现场与经理人精神面貌

经理人现场管理方法

案例分析:现场管理的问题

实际操作:现场管理的分工

2、现场管理的标准化应用

现场管理让谁来做

经理人在可视化管理中的作用

案例分析:现场管理检查表

实际操作:现场管理检查表分工

重要管理项目折线图应用

现场管理检查表及分工表

第二阶段

中级班

05经理人的领导艺术与沟通技能

(时间1天)

1、领导的内涵与要点

经理人需要领导技能

领导与经理人团队的凝聚力

案例分析:领导力的内涵

实际操作:哪些动作具仍领导力

2、领导与员工的思想沟通

经理人员工的思想动态如何管理

上策:沟通员工思想

案例分析:如何沟通员工心病

实际操作:沟通思想的过程

3、领导者如何启发部属工作思路

员工为什么需要启发

部属的工作思路是什么

案例分析:怎样发挥部属潜力

实际操作:思路决定出路

4、领导者日常工作中的沟通技能

工作沟通中的问题分析

沟通的障碍分析

案例分析:发生了什么事情

实际操作:工作沟通的方法

工作沟通技术

思想沟通技术

部属启发部属

06经理人管理规范化及流程制定、及员工能力培养

(时间1天)

1、经理人企业的规范化推进

规范化、标准化的目的与意义

标准化的结构内容

案例分析:四项结构

实际操作:结构内容的审查

2、规范化与员工的执行力

规范化的过程分析

流程图如何应用

案例分析:到底应用怎样的流程图

实际操作:撰写相关工作流程图

3、管理规范:从不同到例行性

例行性规范管理的演进

例行性在工作中的意义

案例分析:如何做到例行性

实际操作:例行性规范的制定

4、员工能力培养技巧

新老员工的不同心态

新员工的思想与工作技能

老员工的思想与工作技能

实际操作:新老员工的培养技术

相关流程图

相关作业指导书

新老员工培养计划表

07经理人如何发现与解决问题

(时间1天)

1.问题的定义与标准

问题概念与内涵、种类

经理人如何发现问题

案例分析:如何界定问题

实际操作:我们的问题(清晰提出)

2.发生型问题与解决工具

发生型问题的提出与概念

如何来寻找变动原因

案例分析:从什么时候开始找起

实际操作:寻找问题原因

3.解决复杂问题的程序

复杂的问题与大家的智慧

如何汲取众人智慧来解决问题

案例分析:KJ方法的应用

实际操作:KJ方法的实例

4.问题突破与项目型计划

问题如何有效进行突破

项目型计划的作用与内容

案例分析:项目计划的工具

实际操作:问题突破与应用

发生型问题解决工具

KJ方法的应用

项目型问题突破工具

第三阶段

高级班

08团队建设与处理员工抱怨

(时间1天)

1.员工抱怨与和谐团队问题

高效团队建设与业绩

团队里的和谐因素

案例分析:员工的抱怨问题

实际操作:列出员工问题

2.员工抱怨问题分类与处理

员工抱怨的三个层别

三个层别,三种处理方式

案例分析:按重要性排序

实际操作:寻找重要的矛盾

3.员工抱怨与同理心的处理

同理心的处理技巧分析

三F的处理技巧分析

案例分析:两种分析方法的例子

实际操作:两种处理工具的应用

4.高效团队与员工投诉处理

员工心理:事实 情感

因情感而接受,因事实而改变

案例分析:员工投诉的案例

实际操作:怎样解决员工投诉

员工抱怨问题罗列

同理心沟通的标准化

员工投诉标准化

09经理人的时间管理与情绪控制

(时间1天)

1.时间管理的内涵与要点

时间管理的作用与人的区分

我们的时间哪儿去了

案例分析:成功人士的时间管理

实际操作:回忆咋天,干了什么

2.**二代的时间管理

不同的时间管理水平现状

一二代的时间管理分析

案例分析:OEC表与行事历

实际操作:一二代时间管理工具

3.第三四代时间管理

第三代时间管理:要工作结果

第四代时间管理:要系统平衡

案例分析:第三四代时间管理分析

实际操作:相关工具及其应用

4.情绪的控制与压力的管理

情绪与肝火旺盛

ABC情绪管理理论

案例分析:化消极为积极

实际操作:实际的情绪控制办法

**二三四代的时间管理工具应用

情绪控制与压力处理方法、工具

10经理人的职业生涯规划与发展

(时间1天)

1.经理人的职业生涯问题分析

职业生涯问题:往哪儿去

职业生涯要点:往成长路上走

案例分析:什么是成长、成功

实际操作:怎么理解双赢成长

2.自我进行的SWOT分析与要点

不惑思考:发挥强项

个人与员工的SWOT分析

案例分析:怎样分析自己的情况

实际操作:分析后往哪里去

3.个人愿景与员工愿景的塑造

愿景的力量与工作激情

工作的未来:为希望而活着

案例分析:经理人愿景、员工愿景

实际操作:愿景怎样塑造

4.人个快速成长与目标实现

做一个怎样的经理人

个人怎样快速成为“专家”

案例分析:工具 表演舞台

实际操作:怎样让表演更出色

经理人发展

长期计划表

专家化发展方案

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