【课程目标】

帮助内部管理团队建立对管理的正确认识，提高管理团队的基本素养

学习经理人的六大工具，掌握经理人的八大核心技能

【课程时间】

2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）

【课程对象】

部门经理、主管、新晋部门经理、储备管理干部

【课程方式】

讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 情景模拟 实操演练

【课程大纲】

**节、掌握管理的两大核心工作

1. 一个定义：什么是企业实务管理

2. 两个成功管理指标

3. 有效管理之观念

4. 管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

案例解读: 1、亮剑：李云空和赵刚；2、阿里：马云和彭蕾；3、华为：任正非和孙亚芳；4、腾讯：马化腾和刘志平

第二节、认识部属的四种发展阶段及部属成熟度的运用技巧

学习新晋管理者认识部属的一项关键技能——诊断。

诊断是新晋管理者所需具备的一种能力，帮助新晋管理者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的管理风格或者领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段和部属工作成熟度，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、积极性、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习管理或者领导模型。

1.

发展阶段

   四个发展阶段 - D1                                  

   四个发展阶段 - D2

   四个发展阶段 - D3

   四个发展阶段 - D4

2. 发展阶段1 - 热情的初学者

3. 发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者

  憧憬幻灭的原因

4. 发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者

5. 发展阶段4 - 独立自主的完成者

  案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例

案例：看图判断图形中人物的发展阶段

6. 你自己的发展阶段故事

   D1 - 热情的初学者的需求

   D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求

   D3 - 能干但谨慎的执行者的需求

   D4 - 独立自主的完成者的需求

第三节、打造活力高效团队

小组研讨：他们是团队吗？

1. 何谓团队?

2. 团队发展的五个阶段

3. 团队发展的两大指标

4. 高绩效团队七大指标

案例：狼性团队，雁行团队、猛牛阵

第四节、管理者的角色定位与认知

1. 各种管理者角色的认知

讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？

2. 法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。

3.管理者常犯的角色定位错误

1） 向上越位

2） 向下占位

案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？

3） 自诩领主

4） 民意代表

案例讨论：为什么不是团队而是团伙？

5） 传话筒

6） 个人英雄主义

7） 老好人

8） 自然人

案例讨论：为什么没有了管理者的价值？

4.管理者的角色认知

1） 规划者

思考：如何提高预见性？

2） 执行者

讨论：如果上级命令有问题怎么办？

3） 危机/问题解决者

讨论：解决问题的基本程序？

4） 监督/控制者

5） 领导者

6） 教练员

讨论：做教练和给方法的区别？

第五节、高效沟通技巧

1. 沟通的涵义及沟通的过程原理

2. 有效沟通的七大要素

3. 有效沟通的机制

4. 乔哈里沟通视窗

体验：有效沟通的要素及机制

5. 非语言沟通

6. 提高沟通的成效：1）聆听  2）发问  3）区分  3）回应  

案例分析：有效回应及无效回应——清华学姐事件

7. 怎样提问题：怎样提开放式问题，怎样提封闭式问题

演练：苏格拉底提问法

8. 聆听技巧的运用：如何培养有效的聆听技巧，有效聆听的准则

9. 同理心沟通：1）辨识，2）反馈，3）非赞同  

案例分析：同理心沟通

测评：人际沟通风格测评及分析

第六节、目标管理

一、执行要到位，目标必明确

游戏互动：红桃K挑战赛

1. 认清目标与目标意识

2. 目的和标准的准确内涵

3. 目标不清晰，执行无基础

二、目标本质与特性

1. 什么是目标管理：管理目标与对目标的管理，表象目标与真实目标

2. 目标的两大核心目的：1）激励，2）控制，

3. 组织目标的特性：1）层次，2）关联，3）误导

互动研讨：目标管理中常见的问题

三、目标制定与分解

1. 高层与组织的目标制定

2. 部属目标制定与分解方法：

1）SMART目标制定步骤

2）引导目标制定的公式

互动研讨：目标不能实现的原因有哪些？

四、从目标到计划执行

1. 目标转换的系统思路和方法

1）从理解共识到精细化指导

2. 如何确保目标的执行力

1）合理授权保障资源

2）用人所长

案例研讨：某领导给下属提出增长200%的业绩

第七节、任务分配与工作聚焦

一、任务分配：将目标变成任务

1. 任务分解的越精细，就越容易做出可操作计划

2. 任务的正确解读与分解

1）横向目标分解法——广度与全面性

工具：价值链分解法

2）纵向目标分解法——深度与实操性

工具：计划树

3. 量化任务的分解

1）平均分解法

2）滚动分解法

4. 定性任务有效分解的策略

工具：工作分解结构（WBS）

案例：F1进站维修项目任务分解

二、界定责任

1. 明确责任人的意义——责任到人，才好监督

2. 如果一个项目（任务）多责任人，如何确定责任主体

3. 责任承诺——单向的命令式计划很难执行

三、明确标准

1. 清晰界定阶段性任务的完成标准

2. 难以界定明确标准的任务，如何设定可操作性标准

四、配备资源

1. 明确完成阶段性任务所需要配备的资源

2. 所需要资源的类型

3. 缺乏资源情况下，如何解决资源问题？

1）提前规划，向上求助

2）重组流程或资源

3）整合外部资源

五、设定奖惩

1. 绩效考核是唯一的方法吗？

2. 有趣的奖惩激励方法——自我承诺

六、工作聚焦

1. 工作聚焦的方法：KRA主要绩效范围

KRA模拟练习

2. 主要绩效范围例举

3. 主要绩效范围考虑重点

4. 主要绩效特点—附加价值

第八节、弹性领导部属的四大技巧

学习管理者管理和领导部属的另一项关键技能——灵活性，也就是如何弹性管理或领导部属。灵活性是一种能力，让管理者能自如地使用完全不同的领导型态。四种管理型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的管理和领导包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种管理型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。

1. 指导行为

2. 支持行为

案例分析：说三国，话领导

3. 解析管理者的管理行为

使用指导行为 —— 你将怎样说？

使用支持行为 —— 你将怎样说？

使用型态1的管理者做什么？

使用型态2的管理者做什么？

使用型态3的管理者做什么？

使用型态4的管理者做什么？

4. 管理者四种管理型态

5. 管理者在管理中三种选择：配合、督导过度、督导不足

视频案例：功夫熊猫

6. 四种管理型态之间的区别

管理风格测评： LBA自我 - 型态灵活性评估表

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。