【课程背景】

作为中高层管理者，你是否在带领团队完成公司分配的战略任务和目标过程中，存在以下困惑？

1.团队与任务之间的博弈？——是先有团队还是先有任务？对于团队建设来讲，面对新的战略任务，改良还是改革？

2.团队与成员之间的博弈？——到底选什么样的人？如何选人？团队成员如何搭配？如何激励人？如何控制人？

3.现有人员与后备人员之间的博弈？——哪些岗位需要后备人才？后备人才如何选拔？如何储备？如何使用？

4.中国式管理与现代化管理的博弈？——制度管人还是人性化管人？控制人还是激励人？

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《中国式团队管理“高效用人之道”》课程，帮助你全面深入探寻借助中国式管理思维的高效团队建设中的“用人之道”。讲求围绕“战略分析→团队搭配→用人规矩→后备储备→人员激励”为核心主线，获得**的人力资源投入产出比。本课程主讲老师将**丰富的案例与专业理论手把手教给您如何掌握中国式团队管理中的“高效用人之道”！

【培训对象】

1. 中高层管理者、后备管理经理；

2. 人力资源经理、主管、总监及其他人力资源相关从业人员；

【课程收益】

1. 掌握团队建设方法与理念；

2. 理解如何**战略和任务进行人才储备和培养；

3. 掌握发现人、用人和激励人的方法和技巧。

【授课时长】6h/天；1天。

【授课大纲】（可根据客户要求微调）：

**部分  用人之道的基本前提

（一）经营为本

1、人力资源到人力资本

2、经营为先，管理为后

案例：经营是衡量企业生存与发展的唯一标准。

（二）事在人为

1、谋事在人

2、团队价值：1 1＞2

案例：成也是人，败也是人。

（三）持续为王

1.周期定律：生命周期、职业周期。

2.战略优先：方向**、女里第二。

3.储备为王：彼得原理、长板凳计划。

案例：某制药企业的“1 1人才计划”。

（四）中国式管理与激励

1、建立制度标准——给底线

2、讲求人性化文化——给空间

第二部分  战略优先的人才理念

（一）阶段人才战略

1、创业期：经营为主；

案例：一把手，需要做业务出身。

2、发展期：介入管理；

案例：企业发展瓶颈的根源，大部分是管理不善造成。

3、稳定期：权衡匹配；

案例：创江山容易，稳江山难，主要难在权衡利弊与持续稳定。

4、转型期：回归经营。

案例：转型失败，面临衰退。

（二）战略人才定位与匹配

1、战略定位与分析

2、人才标准建立

3、团队与人才测评

4、架构与组织优化

5、建立激励体系

案例：某企业从战略目标到激励体系的闭循环。

（三）战略人才梳理与激励

1、战略性人才的定义

2、战略目标的分解

3、部门与岗位职责是底线

4、潜能开发是空间

5、动态化激励机制的建立

实操：现有人才的梳理思路与解决方案。

第三部分  识人与用人的科学理念

（一）科学识人

1、基本框架：先天因素 心态变化 能力测评

2、人才需求分析：行业 企业 岗位

3、人才画像

案例分析：某岗位的科学人才画像分析。

（二）规范用人

1、用人用长处

2、激励人看短处

（三）团队搭配

1、优势互补：性别、年龄、司龄、专业度搭配。

2、个性文化渗透。

3、建立制度标准

第四部分  核心人才的激励理念

（一）什么是核心人才？

1、定义    2、特征    3、来源

（二）核心人才的分类

1、经营类（技术、产品、市场等）

2、管理类（人、财、物）

3、心态类

（三）评价维度

1、行业认知度

2、企业认同度

3、岗位专业度

4、工作热情度

（四）核心人才的价值

1、20%创造80%的价值

2、标杆与榜样价值

3、管理的需要

（五）核心人才流失的“六大危害”

危害一：破坏公司的内部稳定

危害二：核心技术或商业机密流失。

危害三：关键岗位缺失，影响企业整体运作。

危害四：另起炉灶，增加竞争阻力和风险。

危害五：较高的重置成本。

危害六：影响公司外在形象。

（五）核心人才激励

1、感情留人：激励人，先留人；留人，先留人心

2、让核心员工成为“主人”？

3、让员工的负能量扼杀在“摇篮”之中

第五部分  人才储备的持续理念

（一）储备的价值和意义

1、储备的经营价值

2、储备的管理意义

（二）人才的战略储备

1、依据战略储备人才

2、核心人才的储备

（三）建立人才储备机制

1、选拔机制

2、培养机制

3、管理机制

4、激励机制

（四）激发后备人才价值

1、评价与反馈

2、人才适用与纠偏

3、职业规划与发展