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【课程背景】
作为中高层管理者,你是否在带领团队完成公司分配的战略任务和目标过程中,存在以下困惑?
1.团队与任务之间的博弈?——是先有团队还是先有任务?对于团队建设来讲,面对新的战略任务,改良还是改革?
2.团队与成员之间的博弈?——到底选什么样的人?如何选人?团队成员如何搭配?如何激励人?如何控制人?
3.现有人员与后备人员之间的博弈?——哪些岗位需要后备人才?后备人才如何选拔?如何储备?如何使用?
4.中国式管理与现代化管理的博弈?——制度管人还是人性化管人?控制人还是激励人?
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《中国式团队管理“高效用人之道”》课程,帮助你全面深入探寻借助中国式管理思维的高效团队建设中的“用人之道”。讲求围绕“战略分析→团队搭配→用人规矩→后备储备→人员激励”为核心主线,获得**的人力资源投入产出比。本课程主讲老师将**丰富的案例与专业理论手把手教给您如何掌握中国式团队管理中的“高效用人之道”!
【培训对象】
1. 中高层管理者、后备管理经理;
2. 人力资源经理、主管、总监及其他人力资源相关从业人员;
【课程收益】
1. 掌握团队建设方法与理念;
2. 理解如何**战略和任务进行人才储备和培养;
3. 掌握发现人、用人和激励人的方法和技巧。
【授课时长】6h/天;1天。
【授课大纲】(可根据客户要求微调):
**部分 用人之道的基本前提
(一)经营为本
1、人力资源到人力资本
2、经营为先,管理为后
案例:经营是衡量企业生存与发展的唯一标准。
(二)事在人为
1、谋事在人
2、团队价值:1 1>2
案例:成也是人,败也是人。
(三)持续为王
1.周期定律:生命周期、职业周期。
2.战略优先:方向**、女里第二。
3.储备为王:彼得原理、长板凳计划。
案例:某制药企业的“1 1人才计划”。
(四)中国式管理与激励
1、建立制度标准——给底线
2、讲求人性化文化——给空间
第二部分 战略优先的人才理念
(一)阶段人才战略
1、创业期:经营为主;
案例:一把手,需要做业务出身。
2、发展期:介入管理;
案例:企业发展瓶颈的根源,大部分是管理不善造成。
3、稳定期:权衡匹配;
案例:创江山容易,稳江山难,主要难在权衡利弊与持续稳定。
4、转型期:回归经营。
案例:转型失败,面临衰退。
(二)战略人才定位与匹配
1、战略定位与分析
2、人才标准建立
3、团队与人才测评
4、架构与组织优化
5、建立激励体系
案例:某企业从战略目标到激励体系的闭循环。
(三)战略人才梳理与激励
1、战略性人才的定义
2、战略目标的分解
3、部门与岗位职责是底线
4、潜能开发是空间
5、动态化激励机制的建立
实操:现有人才的梳理思路与解决方案。
第三部分 识人与用人的科学理念
(一)科学识人
1、基本框架:先天因素 心态变化 能力测评
2、人才需求分析:行业 企业 岗位
3、人才画像
案例分析:某岗位的科学人才画像分析。
(二)规范用人
1、用人用长处
2、激励人看短处
(三)团队搭配
1、优势互补:性别、年龄、司龄、专业度搭配。
2、个性文化渗透。
3、建立制度标准
第四部分 核心人才的激励理念
(一)什么是核心人才?
1、定义 2、特征 3、来源
(二)核心人才的分类
1、经营类(技术、产品、市场等)
2、管理类(人、财、物)
3、心态类
(三)评价维度
1、行业认知度
2、企业认同度
3、岗位专业度
4、工作热情度
(四)核心人才的价值
1、20%创造80%的价值
2、标杆与榜样价值
3、管理的需要
(五)核心人才流失的“六大危害”
危害一:破坏公司的内部稳定
危害二:核心技术或商业机密流失。
危害三:关键岗位缺失,影响企业整体运作。
危害四:另起炉灶,增加竞争阻力和风险。
危害五:较高的重置成本。
危害六:影响公司外在形象。
(五)核心人才激励
1、感情留人:激励人,先留人;留人,先留人心
2、让核心员工成为“主人”?
3、让员工的负能量扼杀在“摇篮”之中
第五部分 人才储备的持续理念
(一)储备的价值和意义
1、储备的经营价值
2、储备的管理意义
(二)人才的战略储备
1、依据战略储备人才
2、核心人才的储备
(三)建立人才储备机制
1、选拔机制
2、培养机制
3、管理机制
4、激励机制
(四)激发后备人才价值
1、评价与反馈
2、人才适用与纠偏
3、职业规划与发展
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