【课程背景】

我们所处的是一个VUCA特征的时代，市场的变化越来越快、客户的需求似乎也越来越难以捉摸，很多企业都希望命中客户真正的、深层次的需求！但实际很多企业总是很难触达客户“痛点”，甚至摸不到客户“痒处”！有些公司把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，但是如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？产品上市销售时间窗越来越短，对手模仿速度超乎想象，在市场的道路上，我们为何总是成为先烈，为别人磨了盐碱地？很多企业深知以客户为中心的基本常识，但又有多少企业能知行合一？很多企业的市场洞察与需求管理均缺乏科学的流程指引，研发、供应链、售后等流程缺乏客户的灵魂，内部管理与市场/客户需求严重脱节，市场的声音传导到内部发生变形，甚至只能止步于市场部门！

市场洞察和需求管理驱动产品创新，远比以竞品对标来驱动产品开发更有效、更有价值！市场洞察是企业抓住未来趋势的关键，需求管理是识别客户真正需求、未来需求的根本。转型升级只能转到客户那里！创新的源头只能来自市场洞察与客户需求！企业要长期有效增长必须“吃着碗里、看着锅里、想着田里”，市场洞察是为了持续扫描并锁定短中长期市场机会，经营好现在的客户是为了活在当下，20%客户创造80%收益，与大客户建立良好关系，为大客户提供差异化服务才能保证业务收入稳步提升！

【课程价值】

o 高效开展市场洞察的工具、方法及案例解剖

o 对市场客户需求的深度理解

o 定义全面的、系统的需求模型及工具

o 市场洞察、需求管理的高效流程

o 以客户为中心常识如何落地

o 大客户管理的组织、流程与服务创新

【培训对象】

企业高管、市场管理人员、销售人员、战略规划人员、产品经理、开发经理等

【培训课时】 2天/每天6小时

【培训形式】 训战结合、对标学练

【课程大纲】

**天：市场洞察与需求管理

一、市场洞察——市场管理及产品规划

1.1. 业界/公司在市场管理方面存在的主要问题探讨

1.2. 阶段一：正确理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）

1.2.1. 正确理解市场的框架 （五看）

1) 看趋势/行业（宏观环境分析(PESTEL)，行业环境分析（趋势/风口、客户需求及结构变化—波特5力分析、价值转移—价值链分析、节奏、空间））

2) 看市场/客户（容量、空间、趋势—四维度法（宏观、价值链生态、客户发展趋势（战略业务调整方向）、技术趋势））看客户（市场地图，市场细分和客户需求分析—客户画像、八爪鱼）—客户分类分层、客户行为、痛点、客户体验

3) 看对手/竞争（主要竞争对手分析—九维度竞争沙盘（战略、财务、生态、营销、产品上市管理、组织、客户层数据、未来方向、薄弱环节）、主要竞争产品分析）

4) 看自己（商业模式画布、产品生命周期，产品经营状况，产品竞争力，内部运营能力）

5) 看机会（综合分析、SWOT）

1.2.2. 市场洞察输出—机会、威胁的识别

1.3. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

1.3.1. 为何要做市场细分？

1.3.2. 如何进行市场细分？—细分市场的类型

1.3.3. 市场细分要注意的问题

1.4. 阶段三：组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）

1.4.1. 战略地位分析（SPAN）

1.4.2. 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

1.4.3. SPAN与FAN分析（与业务目标结合）

1.4.4. 如何挑选细分市场和机会？

1.5. 阶段四：制定业务计划

1.5.1. 业务规划的过程

1.5.2. 利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

1.5.3. 以客户为中心的业务计划制定（业务模式）

1) 如何设计商业/业务模式画布

2) 如何让业务模式自带增长属性？—业务模式创新

1.6. 阶段五：管道管理及资源平衡

1.6.1. 组合路标排序的六个步骤

1.6.2. 评估要素

1.6.3. 整合为公司级的项目清单

1.6.4. **管道管理优化项目优先级排序及时间安排

1.6.5. 产品线业务计划模板（示例）

1.7. 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

1.8. 课堂研讨：请选定的一个细分市场，**市场洞察（运用五看工具），制定该细分市场的业务计划。

二、 市场洞察结果应用流程

2.1多层级的市场洞察与需求管理团队

2.2迭代的产品路标规划流程

2.3集成产品开发流程IPD

2.4 战略规划流程—新的业务增长点

                       

第二天：大客户管理

一、以客户为中心的组织架构与团队建设

1、以客户为中心如何知行合一（需求、规划、组织、流程、考核）

2、精准匹配大客户组织架构设计大客户管理架构

案例分析：华为以客户为中心的组织设计-销售铁三角

3、适配大客户流程建立端到端销售管理流程

4、大客户经理角色定位及能力素质模型

5、大客户经理及跨部门团队的责权利能愿机制设计

u 大客户经理职责定位（领导者、大客户流程负责人、销售人员、系统方案工程师）

u 大客户经理的权利（横向资源调动权、横向考核考评权、晋升影响权）

u 责权利落地机制（绩效管理、薪酬激励牵引导向）

课堂研讨：根据大客户的需求及当前针对客户服务问题如何优化现有组织架构

二、 大客户服务运营

2.1大客户服务的基本内容与服务创新

2.2客户洞察

2.3客户需求管理

2.3.1传统的市场调研工具为什么无法给组织带来更大的价值？

u 惊人的特性统计：产品的很多功能，客户基本没有使用过

u 很难**“问”来挖掘需求原点！

u 对需求理解、洞察的迷思

2.3.2如何理解需求的本质？

u 需求的几大属性？

u 产品生命阶段和客户需求侧重点

u 在创新的不同阶段中采纳不同的工具

u 如何把握需求 ——$APPEALS方法实操

课堂练习：请勾画出符合自己产品的$APPEALS模型（至少四个维度、两个层级、第二层级至少含两个要素）-可课后全部完成。

u 客户实际需求洞察

u 需求收集结果呈现

2.4客户关系管理

u 客户分类画像

u 客户决策链影响分析

u 客户痛苦链分析

u 客户处必须有你的一双眼睛

u 客户关系规划

u 客户关系管理的本质—线索与机会

u 大客户运营目标与运营计划管理

案例分享：华为大客户服务创新实践

u 大客户服务流程信息化管理（需求库、订单履行信息化、ITR等）

u 大客户管理中的项目管理

课堂研讨：如何解决公司当前大客户服务过程中问题（结合未来的组织及销售流程）

三、大客户管理的进阶展望

1、从磨合到初始信任

2、从初始信任到深度信任

3、从深度信任到战略捆绑

三、 训战结合与共创

1、以客户需求为导向，结合本企业组织能力现状勾画简要的端到端销售管理流程图（从线索到机会、从机会到订单、订单履行、从客户问题到闭环处理）含市场与销售介入的关键活动要求及研发、供应链、售后等其他部门的流程角色职责调整方向。

2、构建符合本企业客户特点的客户购买$APPEALS模型并根据模型制定大客户需求调研表