【课程概要】：

执行，意味着确保成果的全局观和体系化工作习惯；效能，意味着输出结果和效率的方法；人本，是激发和影响知识工作者主动发挥潜能的理念和技巧。执行思维、效能习惯和人本态度看似难以塑造，实质上所有的成果、观念、态度都蕴藏在管理者平常引领团队的具体管理行为中。

而中基层管理者在组织中承担着“铁脊梁”的角色，然而即便经验丰富，面对知识化、信息多元、业务领域复合等这样综合的环境压力，在管理过程中仍存在诸多的困惑：

² 任务报告和成果提已报老板，老板还是要求提高全局观、加强执行力，自己一头雾水

² 期望团队效率高、有协同、斗志昂扬，但能用的激励都用了，团队“狼”性还是像“羊”性

² 苦口婆心交待重要项目，要求下属执行到位、发挥创造力，过程中竭尽全力支持下属，但结果不尽人意，下属还不领情，甚至背后抱怨

² 选拔了，培养了，成骨干了，然后流失了……

要解决这些问题，让自己的管理能力更上一个台阶，本课程带您重走管理关隘，反思管理精髓和管理行为关键。以彼得·德鲁克的管理理论为底蕴，借鉴职业规划管理分析理论和卡尔·罗杰斯人本行为应用心理学工具，为企业中基层干部提供各种实战中打磨出来的团队管理方法和技能训练。

课程目标：

Ø 理解管理者在组织中当下的位置，区分自身与团队工作者的根本区别，自觉执行管理者的关键任务

Ø 定位管理者的关键能力，结构性修炼提升，为团队创造积极的工作环境和生命力

Ø 厘清执行要求，提升授权效率，在任务交付过程中培养员工成长

Ø 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导

Ø 重新定义理解人本，塑造提升员工意愿的工作氛围

Ø 思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效

Ø 反省比较自己管团队的工作方法，走高效管理之路

培训时长：   3天（19小时）

适用范围：   企业中基层经理

课程内容：

**单元  从专业走向管理——引领团队的三个关键任务(5Hs)

一、认知管理者的位置和角色

1. 视频分析：为什么繁忙、主动尽责的经理不是合格的管理者？

2. 我们如何区别于平庸？

3. 棋盘中的管理智慧

l 造成管理者在企业中的现状的原因是什么？

² 管理者的位置压力和难点

² 案例分享：在人、事压力之下管理者经常面对的挑战

l 管理的本质与管理者的核心职责——企业的成果效率

l 管理者的生存之道——在 “将兵”关系中摆正位置：

² 员工、管理、领导三者的相互关系和异同

² 责任的**层含义

² 三个石匠的故事

² 责任的第二层含义——管理者只有把责任与对人对事的贡献结合起来才能取得组织成果

二、从专业思维转向管理思维——管理者的三个关键任务

1. 管理团队的关键任务

¾ 分组沙盘活动：筑塔

2. 管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务

¾ 把握团队方向——Guide

¾ 提升团队成员胜任程度——Enabler

¾ 控制团队秩序——Housekeeper

3. 管理思维与技术思维的区别：

¾ 技术人员与管理者行为动机的差异：“高级工程师效应”、“老母鸡效应”、 “完美主义”、 “丢饭碗危机”、“全能超人效应”、 “据理力争效应”……

¾ 技术向管理转型的障碍：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

4. 管理者修炼的完整模型

¾ Guide的误区：

² 目标被带偏的管理者：业务导向的管理行为与管理本质的关联

² 有多少管理者会解读组织和上司的意图

² 实现团队任务路径中管理者如何实现统筹和服众？管理者的专业能力在什么地方用力？

¾ Enabler的关注点

² 执行目标的资源全效应用思考仍然可以导向目标

² 人才应用选拔的常见错误

² 流程和文化，哪个优先？

² 打造使员工能的工作平台

¾ Housekeeper——控制的方向和力道

¾ 团队管理工作的12个基础维度

¾ 自检：罗列个人的管理者关键任务团队管理工作自检表

第二单元  定位能力、定义人本，设立训练贯穿线 （1.5H）

一、管理者的能力架构概要

1、 关于执行力的认知

l 管理者能量影响范围公式

u 执行力的决定因素——管理者的管理能力

l 管理执行力=绩效能力 领导能力 心态素质

2、 有效管理能力=清晰的人力资源政策 管理力 领导力

二、管理力的讨论：领导梯队中各职级干部的角色定位和管理能力发展阶梯

1、 管理罗盘：管理能力结构汇总

2、 管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同

l 职级vs.职位：组织职级的区分标准

l 组织中管理者发展的七个阶梯

² 中层干部 一线经理：组织执行的脊梁

l 领导梯队走过七个阶梯的核心变化

² 面对对象的变化

² 一线经理人梯队式成长的位置及所需的能力定位、时间结构和意识定位

l 一线经理人的梯队位置决定了管理力提升的切入点

三、领导力的主线：人本——一线经理人的内在管理主线

1、 关于管理者影响力的来源

l 领导魅力是领导力的结果不是来源

² 分组研讨：“好”的感觉

l 员工真正的六大内在需求与领导素质的关联

l 员工真正的需要对绩效乘数的作用

l 面对新新人类的管理者需应对更大的管理挑战：影响力

l 在管理过程中培养领导者的素质与魅力

l 用管理促成员工创造价值的良性循环

第三单元  执行、效能和人本蕴藏在所有的管理行为中            

——把管理概念落实成管理行为

一、用目标管理实现统一策略下的协同行动                         （3Hs）

1. 温故而知新：目标管理的核心理念

n 小游戏：数字脑力体操

n 核心理念：以终为始

² 事物的**次创造——想出来

² 事物的第二次创造——做出来

n 各层级管理者在战略与实施过程中的任务

n 组织内目标体系的三个层次

² 启发性目标：用愿景管理的四个形式

² 表现性目标：中层管理者负责执行效率保证

² 行动性目标：让员工聚焦于落地

2. 从愿景性目标到表现性目标——管理者纵向解读的完整性问题

l 案例分析：L公司的问题

² 部门之间协同的问题不少是管理不当引发的

² 以工作和任务为中心的组织的结构逻辑

² 职能制组织里管理者的本能可能带来的障碍和局限

l 向上解读管理者**常出现的问题

² 组织内的跨部门沟通问题往往起源点在目标不统一

² 用对组织目标的不懈追求来统一方向，这是执行的唯一选择

² 用结构化思维解读团队绩效目标，有效识别和保障上级的绩效期望

二、被低估的授权管理                                           （3.5Hs）

(一)  为什么说授权动作被管理者低估？

1. 案例分析：被“修理”的甄星

l 授权的常见错误观念

l “授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进

l 小组练习：哪些工作宜授权？哪些不宜？

l 必须授权的工作与不可以授权的工作

l 应该授权与可以授权之间的把握

(二)  重新认识授权

1. 管理者授权的难点和后果

l 案例分析：难教的陈斌

l 工作交给员工后执行不理想，管理者要负多少责任？

l 在向员工下达任务和目标时，管理者的任务原则易定、保证执行效果的难点

2. 确保下属执行授权任务达成目标的管理诀窍

l 按“授权七步法”一次说明到位，让结果理想、员工成长

l 视频分享：管理他人的技巧

l 授权中的难点和行动方法解答

² 工作难点1：如何选合适的人？“拍脑袋”靠谱吗？给出多少权限？怎么才能说得清权限又没有后遗症？好的任务指派如何实现对员工的持续培养？团队任务如何规划才能均衡？

² 工作难点2：员工做错了，管理者要负多少责任？如何保证管理者与员工达成共同决策，理解确保一致？一次授权准确就是对员工能力成长的培养！

² 工作难点3：如何引导员工自觉接受与承担任务？

² 工作难点4：主动支持与被动支持的区别

² 工作难点5：如何监控到位又不冒犯员工？控制程度的把握与情境领导技术的关联性如何？

² 工作难点6：员工说“NO”怎么办？怎样管理员工的参与态度？如何让下属在工作中主动积极全力以赴，而不是被动消极全力应付？当员工与管理者冲突时的管理沟通技巧应用诀窍。

3. 在授权过程中涉及的管理工具

l 实现对人才的适用性选拔

² 趣味活动：选丈夫

² 以任职资格为基础的关键事件结构性选拔

² 人岗匹配与工作量均衡的AMPES经验评判模型

4. 会心团体辅导角色扮演练习：任务委派的教练过程

(三)  中层干部在授权中需要把握的关键

1、 中层干部与基层干部工作的异同

l 案例分析：照看商店

l 中基层干部授权差异对比表

2、 向日本人学习：确保结果的授权过程问七次

3、 作业：如果你是理查德，你如何和伯纳德讨论他要承担的项目？

三、运用恰当的管理沟通，提升下属的胜任能力                   （3Hs）

(一)  让员工愿意改变成长——出错辅导的技巧

1. 员工出错时管理者批评的障碍

2. 出错时面谈辅导的7个步骤

l 视频分享：如何辅导出错的员工

l 就所犯错误达成一致中的难点

² 平复挑战、争论和反驳的三个原则——面谈的目的

l 从批评变为指导员工的管理沟通技巧

² 角色扮演练习：科长与小林

² 倾听的意义在于理解而非说服、判断

² 重复、提问、共情、赞美、定性、定基调，一个都不能少

² 从推论中回溯事实、从演绎中找到事实

3. 面谈辅导沟通话术在员工异动、面谈评价反馈的作用

4. 尤其是绩效面谈，我们看重的是什么？我们做的又是什么？

l 绩效面谈**应该问的五个问题

l 用人之长，适才适所

四、如何实现走心的关怀？                                     （1.5Hs）

1. 赞赏的力量：

l 真诚赞赏七步法

l 激励的成本

² 案例分享：新出台的旅游奖励政策

l 其它相关激励理论的思考及实战修订（课后阅读）

² 案例分析：只有你能欣赏我

² 案例分析：从登山看团队的激励

² 阅读：上帝的惩罚

2. 跳出“高收入”陷阱，抓住员工的受点，提供符合人生发展的内在激励

¾ 数据分享：是什么吸引与留住你的成员

¾ 人生的三种压力与选择

¾ 员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务

u 员工的内在选择与自我定位

u 人力资源工作与员工需求的匹配

u 员工在企业内的三维“晋升”图

u 职业的锚位

¾ 思考：员工的不同状态下如何“走心”地关怀？

结语 团队的智慧                            （1.5Hs）

一、 关于高绩效团队打造的全局综述

1、 从团队基础知识引发的难点思考

l 视频分析：修女也疯狂

l 团队的基本特征决定管理者构建团队的基本特征动作

l 普通团队与高绩效团队的区别

² 高效团队的“生命体征”带来的思考

2、 高绩效团队打造的起点

l 团队智慧三角

² 顶点----用业务环境的打造作为起点

² 中轴线----共同思考，促进目标责任主体的转换

² 左边线----收获技能成长，促成个人成功

² 右边线----打造信任的环境，促成集体成果

二、 管理者对团队发展的关键促进行为

1、 团队发展成熟必经的四个阶段

l 团队各发展阶段的特征与相互转换

l 团队发展四个阶段的生产率与士气变化

² 团队绩效曲线

2、 团队领导的任务：关注跨越团队发展各阶段中的重要人物与标志性任务

l Forming阶段的挑战：团队成员心目中的魄力领导：

l Storming阶段的艰难：桀骜不驯的团队

l Norming阶段的引领：如何让湖面保持平静？

l Performing阶段的警惕：完美是另一种危险

3、 团队智慧三角对管理者能力的对应与实战要求

三、 课后行动学习

l 方式一：课后线上辅导

作业：案例复盘与课堂管理对话情境复盘摹写

           形式：课后一~二周可按小组或个人方式完成作业

           辅导模式：讲师点评作业 Q&A

l 方式二：增加课后线下辅导课

作业：案例复盘与课堂管理对话情境复盘摹写

形式：课后**周学习小组共同完成作业，第二周学习小组收集推选或改编以形成本组案例，第三周小组会议讨论案例解决方案或管理沟通情境，第四周提交案例，进行线下辅导课

       辅导模式：讲师点评作业 面对面工作坊逐个案例点评

l 方式三：行动改善计划与评估

形式：讲师提供“行动改善万能表”，由培训组织部门负责跟进计划制定和180度改善评估，为期1-3个月。