【课程概要】：

执行，意味着确保成果的全局观和体系化工作习惯；效能，意味着输出结果和效率的方法；人本，是激发和影响知识工作者主动发挥潜能的理念和技巧。执行思维、效能习惯和人本态度看似难以塑造，实质上所有的成果、观念、态度都蕴藏在管理者平常引领团队的具体管理行为中。

而中基层管理者在组织中承担着“铁脊梁”的一线管理角色，然而即便经验丰富，面对知识化、信息多元、业务领域复合等这样综合的环境压力，在管理过程中仍存在诸多的困惑：

² 任务报告和成果已提报老板，老板还是要求提高全局观、加强执行力，自己一头雾水

² 期望团队效率高、有协同、斗志昂扬，但能用的激励都用了，团队“狼”性还是像“羊”性

² 苦口婆心交待重要项目，要求下属执行到位、发挥创造力，过程中竭尽全力支持下属，但结果不尽人意，下属还不领情，甚至背后抱怨

² 选拔了，培养了，成骨干了，然后流失了……

要解决这些问题，让自己的管理能力更上一个台阶，本课程带您重新检视日常管理情境，反思管理精髓和管理关键行为。以彼得·德鲁克的管理理论为底蕴，借鉴职业规划管理分析理论和卡尔·罗杰斯人本行为应用心理学工具，为企业中层干部提供各种实战中打磨出来的团队管理方法和技能训练。

课程目标：

Ø 理解管理者在组织中当下的位置，区分自身与团队工作者的根本区别，自觉执行管理者的关键任务

Ø 定位管理者的关键能力，结构性修炼提升，为团队创造积极的工作环境和生命力

Ø 厘清执行要求，提升授权效率，在任务交付过程中培养员工成长

Ø 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导

Ø 掌握指导员工的管理沟通技术同样能影响绩效管理中的冲突

Ø 重新定义理解人本，塑造提升员工意愿的工作氛围

Ø 思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效

Ø 反省比较自己管团队的工作方法，走高效管理之路

培训时长：   2天（14小时）

适用范围：   企业中层经理

课程内容：

**单元  讲理                               （3Hs）

本单元阐明管理者角色和任务的本质，正面回答解决知识性问题，根据团队建设的需要定位能力、定义人本，设立训练贯穿线。关注解决的问题：

² 管理对企业的价值何在？管理者的核心责任是什么？

² 管理者在组织里如何成长、如何发展？

² 高绩效团队是什么样子？我的团队在什么阶段？我该做哪些事情推动其发展？

² 员工面前，我的形象应该是什么样子？ “慈父”的角色为什么不好用？立威比起“哄员工”干，哪个更本质？如何树立管理者的正直和勇气？

² “业务压力大、时间紧，我们的管理者对业务本身更感兴趣，管理者认为自己已经冲锋在前了、能扛事能带头就是管理……”正确的管理角色是怎样的？关键转换点在哪里？

² “管理者们其实都挺负责，能干更不用说，不知道为什么他们带的团队很多效率还不如以前，甚至团队沉闷低落，效率不够高，这到底是什么管理问题？”

² 老板总是好人，为什么要我来做这个恶人？

² 为什么管理者要对执行力负责，组织、制度建设和管理者之间有什么关系？

² 我们常常提到要“人本管理”，“人本”指的是什么？……

一、澄清管理的本质对管理者角色的要求

1. 领导者中“领导“二字的引申的角色含义

2. 现象分享：优秀经理人的自画像

l 什么是**重要的？

² 视频分析：为什么繁忙、主动尽责的经理不是合格的管理者？

² 我们如何区别于平庸、格局高而广？

3. 棋盘中的管理智慧

l 造成管理者在企业中的现状的原因是什么？

² 管理者的位置压力和难点

² 案例分享：在人、事压力之下管理者经常面对的挑战

l 管理的本质与管理者的核心职责——企业的成果效率

l 管理者的生存之道——在 “将兵”关系中摆正位置：

² 员工、管理、领导三者的相互关系和异同

² 责任的**层含义

² 三个石匠的故事

² 责任的第二层含义——管理者只有把责任与对人对事的贡献结合起来才能取得组织成果

² 练习：三个常见说法中有没有毛病？

二、定位能力、定义人本——面对知识工作者的团队管理能力架构概要

1、 关于执行力的认知定位管理者的工作范畴

l 管理者能量影响范围公式

² 执行力的决定因素——管理者的管理能力

l 管理执行力=绩效能力 领导能力 心态素质

2、 建立业绩合乎理想的团队从哪些方面入手？

l 视频分析：修女也疯狂

l 两个视频对比产生的思考

² 好团队的特点是什么？

² 团队构成的目的

w T —— Together

w E —— Everybody

w A —— Achieves

w M —— More

n 团队与群体、群组的区别。

² 团队五个基本特征的涵义

² 绩效曲线上的五个团队发展阶段

² 打造高绩效团队需要做哪些事情？

l 有效的团队管理能力=清晰的人力资源政策 管理力 领导力

3、 关于管理力的讨论：

l 管理罗盘：管理能力结构汇总

l 管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同

l 领导梯队定义了各级管理者的工作重心和能力要求

² 职级vs.职位：组织职级的区分标准

² 领导梯队走过七个阶梯的核心变化——面对对象的变化

² 中基层干部是组织执行的脊梁

² 中基层管理者的聚焦与落地决定了管理力提升的切入点

l 课程的技能与工具承诺

4、 领导力的主线：人本——一线经理人的内在管理主线

l 领导魅力是领导力的结果不是来源

² 分组研讨：“好”的感觉

l 员工对工作氛围的六大内在需求与领导素质的关联

l 面对新新人类的管理者需应对更大的管理挑战：影响力

l 用管理促成员工创造价值的良性循环，在管理过程中培养领导者的素质与魅力

第二单元  修行

——执行、效能和人本蕴藏在所有的管理行为中            

本单元分模块提供各种管理工具和应用练习，关注解决的问题：

² 如何激发团队成员的狼性，增强凝聚力，让大家为组织的发展壮大献力献策？

² 跟员工交代任务，无论我费多大劲，过程现场还是老出现状况，是责任心差的问题吗？

² 如何在日常工作中保证下属对目标的聚焦的思考和行为习惯？管理者需要会有效的压力传递

² 无论是长期项目还是短期工作，如何保证员工均衡而持续的执行效率？

² 如何规划团队，保证团队业务层面、人员层面的均衡？

² 有专业、有能力的下属多数不听话、不好管，怎么办？常用激励手段都用过了，员工还是没热情，见难题就退，见责任就推，怎么办？

² 员工流失率较大，如何才能激励和保留企业应持续积累的精英？

² 员工素质太差、太笨，怎么教都教不会，怎么办？如何在工作中有效识别发挥员工的能力优势，如何打造一个既均衡又成长的持续发展的团队？

² 90后员工怎么管？激励员工的组织氛围是怎样的？……

一、会分配：授权委责是一个保执行、控有效、育才用才的综合管理情境                                                     （5.5Hs）

(一)  为什么说授权会被管理者低估？

1. 案例分析：被“修理”的甄星

l 授权的常见错误观念

l “授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进

l 必须授权的工作与任务指派的关系

l 应该授权与可以授权之间的把握

l 案例结论——有效性从工作恰当安排就开始了

(二) 重新认识授权——管理不需要“高、大、上”

1. 管理者授权的难点和后果

l 案例分析：照看商店

l 工作交给员工后执行不理想，管理者要负多少责任？

l 在向员工下达任务和目标时，管理者的任务原则易定、保证执行效果的难点

2. 确保下属执行效能的管理诀窍

l 视频分享：管理他人的技巧

l 按“授权七步法”一次说明到位，让结果理想、员工成长

l 在授权委责的过程中实现对下属的选、育、用、留——实践难点和行动诀窍

² 工作难点1：如何选合适的人？“拍脑袋”靠谱吗？给出多少权限？怎么才能说得清权限又没有后遗症？好的任务指派如何实现对员工的持续培养？团队如何规划才能实现人力均衡和持续发展？人岗匹配的落实没有那么难

² 工作难点2：员工做错了，管理者要负多少责任？如何聚焦目标？如何保证管理者与员工达成共同行动决策，理解、执行确保一致？一次授权准确就是对员工能力成长的培养！

² 工作难点3：如何引导员工自觉接受与承担任务？如何让员工产生工作丰富感？让员工感觉到被重视其实只需几句话。

² 工作难点4：主动支持与被动支持的区别

² 工作难点5：如何监控到位又不冒犯员工？控制程度的把握与情境领导技术的关联性如何？

² 工作难点6：员工说“NO”怎么办？怎样管理员工的参与态度？如何让下属在工作中主动积极全力以赴，而不是被动消极全力应付？当员工与管理者就工作发生冲突时的管理沟通技巧应用诀窍。

² 工作难点7：如何应对“反向授权”现象，用三个层级的授权总结委责现场应变的问题。

3. 在授权过程中涉及的管理工具

l 实现对人才的适用性选拔

² 趣味活动：选丈夫

² 以任职资格为基础的关键事件结构性选拔

² 人岗匹配与工作量均衡的AMPES经验评判模型

l 教练员工的现场实用话术

l 自我实现的克制与追问的价值

4. 会心团体辅导角色扮演练习：授权委责中的教练过程

(三) 中层管理者在授权中需要把握的关键

1、 中层管理者与基层管理者授权工作的异同

l 案例分析：MARY 和 CANDY

l 中基层干部授权差异对比表

l 授权的三个层次

2、 中层干部的用人难点

l 选才现选德：“正直”在选才中的价值

l “正直”之才的识别标准

二、会指导——运用恰当的管理沟通，让下属愿意克服压力/情绪，主动提升

（3.5Hs）

1. 让员工愿意改变成长——出错辅导的核心出发点

l 常规教练技术模型和教练的五个原则

l 教练技术的真正突破点

2. 员工出错时管理者批评的障碍

3. 出错时面谈辅导的7个步骤

l 视频分享：如何辅导出错的员工

l 就所犯错误达成一致中的难点

² 事实性指向对话和关系性指向对话

l 听懂弦外之音——澄清真实阻碍是有效改善的起点

² 提问——做员工教练的基本方法

² 工作现场常见问题：概括与删减

² 追逐真意的上堆下砌提问法

² 如何问问题不会引起员工防卫

l 从批评变为指导员工的管理沟通技巧

² 角色扮演练习：科长与小林

² 倾听的意义在于理解而非说服、判断

² 让他人听取自己建议的沟通原则

² 管理情绪与东方语境

² 重复、提问、共情、赞美、定性、定基调，一个都不能少

4. 面谈辅导沟通话术在员工异动、面谈评价反馈的作用

l 尤其是PDCA改善性面谈，我们看重的是什么？我们做的又是什么？

l 绩效管理**应该问的五个问题

l 用人之长，适才适所

三、会激励——如何实现走心的关怀？                             （1.5Hs）

1. 赞赏的力量：

l 真诚赞赏七步法

l 相关激励理论的思考及实战修订（课后阅读）

² 案例分析：只有你能欣赏我

² 案例分析：从登山看团队的激励

² 阅读：上帝的惩罚

l 激励的成本

² 案例分享：新出台的旅游奖励政策

² 用管理方法丰富激励理论落地的可行性

2. 跳出“高收入”陷阱，抓住员工的受点，提供符合人生发展的多元内在激励

l 数据分享：是什么吸引与留住你的成员

l 人生的三种压力与选择

l 员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务

² 员工的内在选择与自我定位

² 职业的锚位

² 人力资源工作与员工需求的匹配

l 用好员工不同状态下对不同激励方式的敏感度差异

² 表扬、赞美什么时候**有用

² 不同的人格类型对赞赏的敏感度（选讲）

² 胜任力模型和职业发展路径在职业发展阶段中的引领力

² 员工在企业内的三维“晋升”图

l 思考：员工的不同状态下如何“走心”地关怀？

四、懂成长——辅导员工成长需要立体规划                       （1.5Hs）

1. 辅导员工成长是激励员工**直接的方式

l 案例讨论：选择哪种方式又快又好**有效？

l 辅导员工成长的三种基本方式

² 责任主体的变化和管理者对应的管理举措

² 指导员工成长是一个体系性工程

² 员工的四种学习心理

² 管理者也是**前端的人力资源工作者

l 让员工正确有效地学习

² 分组活动：T字之谜

² 教会员工的“五字真言”，每个都有需注意的学习阻碍

² 教导员工过程的阻碍和引导学习有效性的要点

2. 员工成长计划需要因人而异地设计

² 对指导进行准备

² 了解识别员工的四种学习状态及其管理应对

² 选择适当的员工发展工具

² 员工学习发展九大工具之特点优势

² 员工成长需要立体规划

² 案例讨论：为不同的团队内成员制定成长计划

² 案例分析：如何留住新来的小何

总结：团队建设综述                           （30Mins）

一、 管理者对团队发展的关键促进行为

1、 高绩效团队打造的起点和管理者关键行为

l 团队智慧三角

² 顶点----追求高标准业绩作为起点

² 中轴线---- 成果为纲，目标计划为梁

² 左边线----推动技能成长，促成个人成就

² 右边线----打造信任的环境，促成集体成效

2、 团队发展成熟必经的四个阶段

l 团队各发展阶段的特征与相互转换

l 团队发展四个阶段的生产率与士气变化

3、 团队智慧三角对管理者能力的实战要求

l 团队领导的任务：关注跨越团队发展各阶段中的重要人物与标志性任务

² Forming阶段的挑战：团队成员心目中的魄力领导：

² Storming阶段的艰难：“驯服”桀骜不驯的团队

² Norming阶段的引领：如何让湖面保持平静？

² Performing阶段的警惕：完美是另一种危险

二、 不断反省自己的管理之路      

1. 管理好细节就是**的激励

2. 赋能的目标是打造应对不确定的敏捷团队

3. 案例回顾

4. 作业：授权场景模拟写作/批评指导案例复盘/情境摩写作业

第二阶段：复习、练习与运用思考

根据**阶段学习展开课后行动学习：

l 时长：一个月

l 方式：

² **阶段现场学习小组固化，设定小组负责人和公布学习任务及方式

² 课后**周学习小组共同完成作业，讲师批改作业展示分享（线上一小时作业点评课）

² 第二周学习小组收集推选或改编。以形成本组案例

² 第三周小组会议讨论案例解决方案或管理沟通情境

² 第四周提交案例，供第三阶段行动学习工作坊现场使用

² 辅导模式：面对面逐个案例点评讨论

第三阶段：培训课程（1day） 行动学习工作坊（1day）

从跨部门协同看管理带来的效率

——企业中层之组织全局观

【培训课程内容】

一、我们的现状：                                              （10mins）    

l 温故知新：领导梯队的概念

² 领导梯队指出的高中基层管理者的任务模型

² 组织内中层管理者的全局观和协同力

1. 我们在团队中的角色和工作过程的指向：执行、协作、教练

二、关于全局观的障碍                                       (60mins)

1. 讨论：什么是全局观？

l 全局观的定义

l 拥有全局观的出发点是什么？

² 案例分享：战略规划部的小张

² 讨论：目标应该自上而下还是自下而上？

2. 为什么我们会本位、产生局部与割裂？                          

● 视频分析：是什么阻止共识的出现和全局判断？

² 思考：您认为该会议双方出现冲突的根本原因是什么？

² 思考：您认为组织内沟通出现问题的症状和根本原因是什么？

3. 识别壁垒的根源，找到突破本位的可能：

● 组织结构设计的两种根本逻辑：职能制与团队制

● 任务和工作为重心的业务模式决定了职能制的结构主体

² 职能制的本质

² 职能制给组织带来的优势和限制

● “深井病”的四个根源：

² 角色冲突：我们的角色定位在哪里？市场变化带给管理者的挑战？

² 信息不足：理所应当还是理所不应当？

² 环境压力：我们的业绩心态决定了我们的行为

² 个体差异：人际敏感点的不同

三、理性解决横向冲突，统一目标求共识

1. 识别团队间的绩效协作点，用理性推到部门墙

1) 厘清任务，统一团队目标、区分绩效利益，建立管理者的全局观   (150mins)

● 达成共识的误区：群体迷思

● 案例分析：L公司的问题

² 用对组织目标的不懈追求来统一方向，这是执行的唯一选择

² 组织中目标的构成和管理者在目标管理中的绩效责任

² 用结构化思维解读团队绩效目标：先有效保障纵向绩效期望，再完成横向协同支持

² 目标全过程的三个属性每一个都要求全局思考

● 案例的实质指向：我们讨论的是KPI指标制定的问题还是坚持目标方向保障执行的管理习惯？为什么说我们忽略掉的就是全局观？

2) 敲定**解决方案                                         (30mins)

● 威胁还是让步：公说公有理婆说婆有理，双方意见完全不同怎么办？

● 达成共识的五步法：决策的基本逻辑

● 练习：洛甫的会议缺少什么？

● 有效协同的第二原则是：共识在行动！

● 组织内有效协同的三个原则：坚持用行动来解决均衡

2. 综合运用与思考                                          (60mins)

● 案例分析：K公司的会议怎么把控？

● 管理者确保全局观需要什么来保证？是管理者的绩效思维、目标意识和沟通方法

3. 协作问题背后的管理本质——着眼于贡献                     （40mins）

● 用外部来看待自己的工作——全局协作的**要义

² 沟通不良是结果不是原因

² 何谓贡献精神？贡献的形式是什么？

² 成果在外，成本在内

² 责任的理解决定处理人际冲突的态度——我们的价值**他人的工作绩效来体现

【行动学习工作坊】：

基本形式：参训者案例展示 全员讨论 讲师点评，示范巩固**阶段学习内容的应用，可能涉及的新增学习内容：

一、员工激励的讨论——如何实现走心的关怀？  

3. 赞赏的力量：

l 真诚赞赏七步法——正向强化效果大于负向强化

l 相关激励理论的思考及实战修订（课后阅读）

² 案例分析：只有你能欣赏我

² 案例分析：从登山看团队的激励

² 阅读：上帝的惩罚

l 激励的成本

² 案例分享：新出台的旅游奖励政策

² 用管理方法丰富激励理论落地的可行性

4. 跳出“高收入”陷阱，抓住员工的受点，提供符合人生发展的内在激励

l 数据分享：是什么吸引与留住你的成员

l 人生的三种压力与选择

l 员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务

² 员工的内在选择与自我定位

² 职业的锚位

² 人力资源工作与员工需求的匹配

l 用好员工不同状态下对不同激励方式的敏感度差异

² 表扬、赞美什么时候**有用

² 不同的人格类型对赞赏的敏感度（选讲）

² 胜任力模型和职业发展路径在职业发展阶段中的引领力

² 员工在企业内的三维“晋升”图

l 思考：员工的不同状态下如何“走心”地关怀？

二、规划支持员工有效成长

l 案例讨论：选择哪种方式**有效？

l 辅导员工成长的三种基本方式

² 责任主体的变化和管理者对应的管理举措

² 指导员工成长是一个体系性工程

² 管理者也是**前端的人力资源工作者

l 正确辅导员工学习

² 分组活动：T字之谜

² 辅导员工成长的五个步骤，每个都有需注意的学习阻碍

² 教导员工过程的阻碍和引导学习有效性的要点

l 辅导员工的能力成长——教的系统方法

² 对指导进行准备

² 了解识别员工的四种学习状态及其管理应对

² 选择适当的员工发展工具

² 员工学习发展九大工具之特点优势

² 员工成长需要立体规划

² 案例讨论：五个下属的安排

l 向员工提供成长规划的方式与领导力塑造的关系

² 案例讨论：新来的“明星”员工

三、团队的智慧

(一) 关于高绩效团队打造的全局综述

1、 从团队基础知识引发的难点思考

l 视频分析：修女也疯狂

l 团队的基本特征决定管理者构建团队的基本特征动作

l 普通团队与高绩效团队的区别

² 高效团队的“生命体征”带来的思考

2、 高绩效团队打造的起点

l 团队智慧三角

² 顶点----用业务环境的打造作为起点

² 中轴线----共同思考，促进目标责任主体的转换

² 左边线----收获技能成长，促成个人成功

² 右边线----打造信任的环境，促成集体成果

(二) 管理者对团队发展的关键促进行为

4、 团队发展成熟必经的四个阶段

l 团队各发展阶段的特征与相互转换

l 团队发展四个阶段的生产率与士气变化

² 团队绩效曲线

5、 团队领导的任务：关注跨越团队发展各阶段中的重要人物与标志性任务

l Forming阶段的挑战：团队成员心目中的魄力领导：

l Storming阶段的艰难：“驯服”桀骜不驯的团队

l Norming阶段的引领：如何让湖面保持平静？

l Performing阶段的警惕：完美是另一种危险

6、 团队智慧三角对管理者能力的对应与实战要求