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董轶

敏捷项目管理

董轶 / 项目管理实战讲师

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课程大纲

课程背景:

在5G 人工智能 工业互联网等“新基建”飞速发展的时代,商业和技术创新浪潮使各行各业的发展日新月异,市场机会稍纵即逝,如何以客户为中心,快速应对环境变化、灵活响应用户需求,从“传统管理”向“数字化”转型,成为企业能否生存、发展的关键命题,这将对固化的组织形成挑战,如何打破部门壁垒和组织“孤岛”?如何激发团队的活力、潜能和斗志?如何在控制与活力,制度与创新、秩序与自由之间保持平衡?

敏捷方法强调“价值导向”、“适应变化”、“快速反馈”,使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”,这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现,体现了现代组织的竞争力。

无论IT行业,还是制造行业,无论大型企业集团,还是小型创业公司,无论中高层领导,还是一线管理者,敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。

本课程将**理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式,带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法,如何建立敏捷团队,如何践行敏捷领导力,助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。

课程收益:

● 对于传统项目经理:**从0到1完成一个完整的敏捷项目管理实践,能够亲身体验敏捷方法如何工作并生效,从而在局部项目或者部分团队中尝试导入敏捷方法;

● 对于PMO人员:了解敏捷框架的工作方式、敏捷组织转型的路径,可开始着手引导组织开展敏捷转型;

● 对于团队成员:**系统地学习,了解敏捷背后的原理以及相关知识,以便为组织敏捷转型打下基础;

● 对于已经开始尝试敏捷方法的团队:可以帮助进一步提升团队的敏捷力。

课程时间:2天,6小时/天(可根据客户实际情况调整)

课程对象:项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等

课程方式:互动式讲解 案例分析 研讨 实战演练 练习 答疑

课程模型:

课程大纲

导入:传统项目管理面临的困境

**讲:厘清——敏捷管理方法的Why、What、How

一、为什么要学习敏捷项目管理(Why)

1. 环境变化——工业化时代→复杂化时代(易变、不确定、复杂、模糊)

2. 方法升级——敏捷项目管理&传统项目管理

二、什么是敏捷项目管理(What)

1. 比较差异——传统 VS 敏捷

1)迥然相异的交付方式

——传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量交付价值

2)霄壤之别的底层逻辑

——传统铁三角VS. 敏捷倒三角

2. 理解精髓——方法/流程 VS 文化/氛围

小组研讨:敏捷原则练习活动

三、如何在项目中引入敏捷方法(How)

**步:明辨真假,统一语言

分辨:“真”敏捷VS“假”敏捷

统一:敏捷框架和术语

第二步:小步快跑,持续改进

1)推进——项目可视化

2)践行——有效的敏捷方法

3)促进——团队成员不断成长

4)鼓励——团队成员分享知识

第三步:团队跃升,华丽蜕变

1)培养——自组织团队

2)实现——高绩效敏捷团队

视频:将敏捷开发方法引入家庭中

第二讲:立项——确定项目

工具:敏捷项目管理架构全景图

**步:建立项目愿景——设计“产品盒”

愿景描述:电梯营销术

第二步:项目可行性分析——准备“商业论证文件”

分析指标:净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT

实战演练:设计产品盒子

第三讲:组建——高绩效敏捷团队

一、立规范———自组织团队的六大标准

标准一:共享愿景,拥有共同目标

标准二:分担责任,彼此承诺致力于目标实现

标准三:团队拥有充分的授权,自我决定如何**地完成工作

标准四:团队共同建立基本规则和工作协议,并**团队力量解决问题

标准五:团队成员之间密切沟通,高效协作,共享知识

标准六:展现良好的团队文化和团队精神

二、搭班子——敏捷团队成员的组成要求

要求一:少于十人的专职团队成员

要求二:跨职能团队成员

要求三:集中办公,或有能力应对地点不同带来的挑战

要求四:由通才和专家组成的混合团队

要求五:稳定的工作环境

三、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导)

1. 为团队移除障碍

2. 保护团队免受干扰

3. 激励团队成员,提供发展机会

4. 敏捷团队的价值转移

5. 积极倾听

6. 开发高情商

四、促绩效——提升团队绩效

1. 管理团队冲突

2. 促进团队会议

3. 加强团队协作

4. 创造环境,让团队自组织

小组竞赛:问答题

第四讲:启动——建立高层概览

**步:对项目达成共识——建立“敏捷项目章程”

第二步:识别干系人——开发“角色卡”

第三步:讨论并描述待做工作——写“用户故事”

工具:3C(卡片、交谈、确认)

讨论:为什么敏捷不用规格说明书?

好的用户故事的特点:遵守INVEST原则

定义完成标准DoD:区分DoD的不同层次

第四步:梳理项目需要做的所有工作——建立“产品待办列表”

需求分解术:史诗故事->特性->用户故事->任务

管理产品待办列表:符合DEEP原则

第五步:对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”

亲和估算:T恤尺码分级,水果大小分类

对比:用户故事点数VS时数

第六步:对项目进行总体规划——建立“用户故事地图(产品地图)”

实战演练:开发角色卡

实战演练:根据产品盒撰写用户故事

实战演练:相对估算练习

实战演练:用规划扑克估算用户故事

第五讲:发布循环——发布产品/服务

1. 分解用户故事——得到适当大小的“用户故事”

2. 明确什么是完成——定义发布的“完成标准DoD”

3. 估算本次发布的用户故事——得到“用户故事的点数”

4. 排列用户故事的优先级——得到排好顺序的“产品待办列表”

优先级排序的方法:Kano,MoSCoW

使用逻辑:根据风险调整的产品待办列表

5. 明确本次发布需要做的所有工作——建立“发布待办列表”

6. **快速试验降低风险——规划“刺探”

7. 估算并规划一个发布——建立一个“发布规划”

8. 召开发布规划会议

9.为下一迭代做好准备

实战演练:发布规划练习

第六讲:迭代循环——完成增量成果

一、召开迭代规划会议——建立“迭代待办列表”

**步:重新排序迭代待办列表

第二步:**3Cs交谈确认“用户故事”

第三步:把用户故事分解为“工作”

第四步:估算每项工作的“时数”

第五步:承诺实现检查(CommitmentRealityCheck)

第六步:制作用户故事的工作卡:用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述

二、建立团队空间

1. 建立良好沟通——面对面沟通、渗透性沟通

2. 规划团队空间

3. 建立信息发布站

三、辅导与激励团队

1. 指导方式及注意事项

2. 适应性领导力

3. 促进团队自组织

4. 激励团队

讨论:敏捷方式下团队成员的转变

四、落实敏捷工程实践

1. 简单设计(SimpleDesign)

2. 重构(Refactoring)

3. 测试驱动的开发(Test-drivenDevelopment)

4. 单元测试(UnitTesting)

5. 持续集成(ContinuousIntegration)

6. 结对编程(PairProgramming)

7. 技术负债(TechnicalDebt)

五、为下一迭代做好准备

实战演练:迭代规划

第七讲:检视——调整与完善项目

**步:进行每日检视与调整——召开每日站立会

讨论:每日站立会是什么,为何要做,如何做?

——会前更新信息发布站(看板,臭虫墙,燃尽图等)

第二步:教练和指导团队

讨论:什么是敏捷教练

敏捷教练的目标:建立信任

——促进团队会议

第三步:进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议

会议议程:展示已完成工作,获得反馈

迭代审查常用的图表:燃尽图/燃起图,累计流量图,迭代工作量图,停车场图,跟踪漏网缺陷图,控制图

第四步:进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议(5个步骤)

1. 讨论任何在个人、团队或过程中的问题

2. 讨论哪些做的好,哪些必须改进

3. 选择**先应提出和改进的工作

4. 审查应改进的工作是否已落实

5. 进行“感激”游戏,团队每个人都要感谢在这次迭代中,提供协助的团队成员

自我评估工具与技术:雷达图

解决问题:鱼骨图,五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析

实战演练:分小组演练回顾会议

第五步:交付项目成果和收尾

1. 发布增量产品/成果

2. 召开发布回顾会议

3. 交付项目产品或成果

4. 召开项目回顾会议:感谢游戏,回顾做得好的/需改进之处,持续改进

5. 结束项目活动

特殊主题:敏捷增值管理

1)完工预算

2)计划发布故事点数

3)预期完成百分比、实际完成百分比

4)计划价值、挣值

5)成本绩效指数、进度绩效指数

第八讲:推进——组织敏捷转型

导入:敏捷项目管理的6个步骤

**步:培训,转变思想观念,为试点做准备

第二步:教练和引导,启动试点项目

第三步:扩展到组织,进行更广泛的培训,让更多项目采用敏捷

第四步:评估实施绩效和成果,不断调整

第五步:建立广泛适用的项目管理体系

第六步:内化形成统一的敏捷实践和文化

一、改合同:传统合同改为敏捷合同

1. 敏捷签约模式

1)嵌入式扩充团队

2)采用多层结构协议

3)在每个迭代结束时,可动态调整范围

4)以价值优先级交付系统功能

5)可提前取消方案

6)支持全方位供应商

7)使用回顾会议来改进签约过程

2. 敏捷合同类型

1)固定价格工作包

2)分级固定价格合同

3)主服务协议MSA

二、推动变革:从方法流程到文化氛围

1. 改章程:传统项目章程->敏捷项目章程

2. 改方法:预测型方法->敏捷型方法

3. 改工具:文档报告->信息发布站

4. 改团队:牧羊犬->领头羊

5. 改观念:洞察敏捷转型需要避免的“误区”

案例分析:一个传统团队的敏捷转型破局之路

课程分享的电子资料包:

《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版:美国项目管理协会项目管理指南,全球100万人**认证,是项目管理界的“圣经”

《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版:第七版是目前**新版本,带来项目管理界颠覆式的变革,抢先尝鲜,**时间获取全球项目管理**新发展趋势

《敏捷实践指南》:敏捷项目管理的基础书籍

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