【课程背景】

组织变革、市场竞争越来越激烈，团队管理者的压力山大，而团队成员却总是目标缺失、能力不足、绩效不佳、战斗力差。拥有一个高绩效团队是每个领导者梦寐以求的目标。如何打造高绩效团队？如何管理高绩效团队？作为团队领导者，您必须掌握以下实战技能：

● 明确领导和管理的差异和价值，了解什么时候使用管理行为，什么时候运用领导力行为；

● 科学组建团队，合理人岗匹配，知人善任，产生团队合力；

● 树立团队领导者的形象和权威？全面应用“权利的影响力”和“非权利的影响力”；

● 判断团队成员的工作压力大小、识别压力来源？预测及管理下属的状态；

● 明确团队目标，有效布置任务，营造伙伴氛围，实现分工协同；

● 辅导团队成员掌握工作技能；评估绩效并进行绩效辅导；

● 激发团队成员的活力和责任感；激励团队状态，建设团队文化，促进高绩效达成；

本课程系统讲解团队建设和赋能技能，帮助团队管理者成长为团队教练，从优秀走向卓越。

【课程目标】在课程学习结束后，学员能够：

● 明确方向：觉察团队领导者的不足之处，明确个人修炼的方向和团队发展目标；

● 识人育人：团队领导者如何培育和辅导下属胜任工作，提升绩效的能力；

● 精准教练：识别业务场景，运用教练流程辅导下属锁定目标，制定计划；

● 知人善任：团队领导者如何运用数据分析技术“排兵布阵”？做好“人岗匹配”？

● 高效沟通：结合典型业务场景，训练团队管理中各项沟通技能，促进团队协作；

● 有效激励：运用外在激励和内在激励的方法，设计激励的活动，有效驱动团队。

【课程时间和学习对象】2天，6小时/天；各级团队管理者、储备干部；

【教学方式】在授课过程中，充分激发学员状态，促进将所学落地：

1. 案例研讨：案例分析，“情境式”学习

2. 小组活动：小组研讨，“场景式”分享

3. 情境模拟：角色扮演，“参与式”体验

4. 测评解析：三大测评，明心见性，感悟觉察

【已参训典范企业】中海油、上汽南汽集团、清华大学总裁班、国电南瑞集团、融创地产、中国移动、江化集团、中国银行、五星钻豹、杭州城投集团、新华教育集团、碧桂园等（排名不分先后），是建设高绩效团队管理者的必修课。

课程参考大纲

M1：开启卓越之旅：团队领导者的个人修炼（3H）

一、团队领导者如何运用管理VS领导行为？

l 问题：担任领导前后，你在想法与做法上有哪些差异？

l 案例：A、B两个团队的效能差异

l 讲解：管理行为和领导行为的区别：管理行为和领导行为分别用在哪里？

l 工具：组织效能解构因式

二、团队教练：**团队领导实践分享

l 小组分享：**领导力时刻

l 点评及讲解：我们从团队成功经验中获得的启示：有哪些关键的行为和态度？

l 领导者要成为团队教练

三、从两个角度学习领导力

l 入场调查：员工喜欢追随什么样的团队领导？

l 从追随者的角度学习领导力（魅力领导者模型）

l 从领导者的角度实践领导力（行为领导力模型）

l 练习：领导风格矩阵、觉察

四、对团队领导力的本质认识

1. 领导力是一种影响力（权力的影响力VS非权力的影响力）

2. 领导力决定了领导者和追随者之间的关系

3. 领导力可以**刻意实践而习得

4. 领导力关乎责任

五、卓越领导者的五项行为习惯

以身作则：明确自己的价值观和信仰，领导者在团队中保持言行一致，才能建立信誉；

共启愿景：领导者能够帮助团队看到未来，这种期待让团队感到兴奋，对未来充满期待；

挑战现状：领导者要有直面问题的勇气，他们善于发现并解决问题，并挑战目标；

使众人行：领导者要**增强他人的能力和意愿，并建立高效协作的团队来实现目标；

激励人心：领导者必须学会激发自我和团队的主动性和创造力，点燃团队的工作热情。

测评解读及个人反思

六、明确团队目标才能奋力前行

l 团队领导者必须要明确团队目标

l 团队建设的首要目标和分解目标

l 案例解析：4S ARMY、某轮胎公司的事故处理

七、团队周期理论及其运用

1、塔克曼的团队周期理论解析

2、不同团队发展阶段的特征及管理策略

3、结合目前团队发展阶段，学以致用

单元总结

M2：团队领导者如何识人育人：辅导和培育下属的技能（4H）

一、辅导下属胜任工作技能的方法

1. 制定辅导计划的方法

练习：编制辅导计划表

2. 教导型辅导模型和流程

练习：教导型辅导的准备清单

3. 教练型辅导的模型和流程

练习：结合业务场景，体验两两教练

4. 辅导要实现闭环：绩效检查

l 工具：教练平衡轮

l 练习：建立可视化的绩效检查看板

二、对下属开展绩效辅导的工作技能

1. 绩效辅导的时机

2. 团队管理者在绩效辅导前的准备：绩效辅导备忘录、心态准备、环境准备

3. 四种不同团队成员的辅导策略：进步神速者、表现进步者、未尽全力者、绩效退步者

工具：辅导策略矩阵表

4. 绩效辅导沟通步骤和面谈技巧（姿态、询问、聆听、反馈等）

练习：模拟练习

5. 辅导下属达成目标的GROW模型

演示及练习

6. 建立绩效辅导档案

工具：绩效辅导记录表

7. 绩效面谈案例解析

小组研讨：成功的绩效辅导和失败的绩效辅导

三、知人善任，“人岗匹配”、团队组建的工作技能

1. 知人=了解自己，理解他人；善任=影响他人，用人之长

2. 区分行为风格的工具：DISC模型解析

测评解析；体验练习：趋同与差异

3. 四种团队领导者：掌控者、影响者、支持者、严谨者的优劣势分析

4. 团队不同行为风格成员，如何做好“人岗匹配”

l 运用测评和数据分析技术，找到更合适的人

l 案例解析

5. 团队管理中的趋利避害：风格调试与转换策略

l 运用测评和数据分析技术，找到工作压力的线索

l 案例解析

6. 团队组建和管理中“打配合、做组合”的策略

小组练习：管理风格推演、成果发表

单元总结

M3：团队领导者如何有效沟通：常见业务场景中的沟通技能（2H）

一、如何强化团队内部沟通合作意识

1. 团队沟通与协作测试

2. 从个人贡献者到团队管理者

3. 工作成果取决于团队协作成效

二、高效管理沟通的本质：目标性、指向性、规则性

1. 目标性：双向沟通，分享信息，明确目标、达成意图

2. 指向性：针对特定对象的特定内容

3. 规则性：沟通内容和沟通渠道受管理规则的制约

4. 实现高效管理沟通的有效行为

工具：乔哈里窗

角色扮演：打开沟通之窗，实现有效沟通

三、常见团队管理情境中的沟通技能

1. 会议中的有效沟通策略

工具：高效会议六步法

2. 传达会议决议：向下沟通的方法

3. 向下属布置工作的沟通技能

l 五种沟通方式：命令、委托、征询、暗示、请求

l 工具：五种方式的对应话术

l 模拟练习：向下属布置工作

4. 实现团队协作的沟通策略

l 工具：贝尔宾团队角色；协作式的沟通技术

l 练习：协作式沟通表达

5. 如何“批评”才有效？

工具：AID模型

6. 管控团队冲突的沟通策略

工具：制定冲突契约

7. 职场新生代的有效沟通策略

工具：沟通转换策略

单元总结

M4：团队领导者如何有效激励，驱动团队？（3H）

一、外在激励和内在激励

1. 领导者要为团队树立榜样：以身作则的激励

l 如何在团队里明确自己的价值观

l 模型解析：明确价值观和工作投入度矩阵表

l 练习：体现价值观的工作日程表

2. PK激励

案例：技能比武出黑马

3. 运用激励因子，开展个性激励

工具：行为风格激励矩阵

4. 如何实施内在激励？

l 工具：内在激励清单

l 练习：策划一个激励活动，小组内部分享，投票选出**策划

5. 如何运用教练式沟通激发下属？

l 体验活动：正向价值观采访

l 教练式激发的秘诀：激发情绪、身份和成就感

l 教练对话体验练习

6. 文化激励：构建高绩效的团队文化

l 创建团队文化的误区

l 避免团队建设表面化

l 团队文化，和而不同

l 案例解析

行动计划——从知道到做到：

为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的团队领导者，实现团队管理的目标，你需要明确关键行动，制定一个行动计划。

课程总结、答疑