培训目标：

在这个课程中，老师将一步一步教您项目管理的基本概念和方法。包括如何定义、组织、计划、跟踪项目，并设法和日常事务性的工作或一般项目相结合起来。让学员掌握核心的项目管理理念及方法，帮助学员准确地定义、计划和管理日常比较复杂的事务项目或项目，这是专业人员（职业经理人）所必须具备的基本能力（硬技能）。

在当今这个复杂多变迅猛发展的商业环境中，旨在让您学到极其实用的复杂事务处理或项目管理技巧，以提升学员的工作质量及绩效，把符合业务目标的产品及时投放市场。

**生动的演示、结合学员实际工作的实战案例，学员们们将在培养有效的事务管理技巧的同时，获得即刻可用的工作方法和流程。学习结束时，您将应该能够将新的知识、技术、方法及流程应用到实际工作或项目中去。

行之有效的方法、强大的教学设计、因材施教的方案、灵活的演示、渊博的知识、丰富行业经验的项目管理专家，所有这一切为本课程的有效性提供了有力的保障。

课程特点

1. 基于国外知名企业IBM项目管理方法论及实战操作

2. 完整、全面地涉及到项目的论证、内部研发、实施与**终项目验收完整过程

3. 参照国际、国内项目实战经验与PMI理论体系

4. 独特的授课方式，以小班授课为主，采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅；实战经验讲授为主，课堂教材为辅；鼓励学员突破式提问讨论为主，老师引导、启发为辅；老师归纳总结提炼为主，学员分享贡献为辅；实战真实全过程案例为主，小练习、小故事为辅

讲师特点

1. 16年授课经验，15年企业实战项目管理经验。

2. 经验丰富，1989年即从事项目研发，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上

3. 正规专业，讲师是国际顶级项目管理培训公司（ESI）长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格

4. 本地经验与国际结合，讲师曾经担任国内大型企业PMO负责人，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级项目经理，包括架构师、系统工程师、应用工程师。

5. 作为资项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、系统集成、应用开发等诸多大型复杂跨国及国内项目

部分客户

一、主要客户列表（外资企业）

IT及通信业：IBM、HP、CA、SunGard、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、 FlexTronix 、阿尔卡特朗讯

医药及医疗器械：辉瑞制药、诺和诺德、葛兰素史克、西门子医疗

工业、电气及能源：西门子、ABB、施耐德、宝德电器，飞利浦、德国博世（BOSH）、阿海珐、德国汉高、APC、日本欧姆龙、 Timken（美国铁姆肯）

石油化工：皇家壳牌、英国石油、阿克苏-诺贝尔化学、 Ingersollrand（英格索兰）

汽车：BMW、米其林、戴姆勒奔驰

金融、物流运输及零售：法国兴业银行、马士基、TNT、法国欧尚

二、主要客户列表（国内政府、企业及事业单位）

IT及通信业：联想、神州数码、广东移动、东软公司，广州新太，北京电信规划研究院，北京联通、浙江电信、广州电信、北京卓望信息、金航数码

医药：达安基因、先声药业

媒体：优酷、央视国际、广电总局、国家外文局、创艺和弦、大业传媒

工业、电气、军工、制造业、工程机械、能源：青岛海尔、航天部5院、工信部54所、中船重工、美的电器、威灵电机、南车集团、中联重科、中煤能源、东风集团、东风零部件、东风商用车、金风科技

石油化工：海油工程、中海油服

金融：工商银行、工银瑞信、交通银行、泰隆银行、广发证券、广东人保、上海银行

其他：北京地税局、国电联合、北京全路通信号研究院、动向体育、风神物流

学员收益-**本课程培训，学员将意识并掌握：

Ø 掌握项目管理的基本概念与方法，并与日常事务性工作或者一般项目相结合

Ø 掌握核心的项目管理理念及方法，并准确的定义、计划、管理复杂的事务性项目

Ø **实用的项目管理技巧，提升工作质量与技巧

Ø 与具有丰富实际经验和理论知识的老师进行双向交流，从老师近20年的跨国项目经历中直接获取成功经验和失败教训，结合您项目实践中遇到的问题进行研讨，并建立长期联系，以后随时咨询

Ø 把理论同实际结合起来，参与典型案例分析和项目实习，以及项目管理工具培训，您将获得具有实用价值的工作指南，真正得心应手于项目管理工作

课程时间：2天（每天6课时，共12课时）

授课方式：（学员准备正在做的项目，自带项目到课程中做实战演练）

以实战（项目相关游戏）的方式来模拟实战中的项目，同时配以简要的知识点讲解及经验分享。涉及到包括项目全生命周期。

学员在整个过程中行为举止将会反映出他们实际工作中的情形。在整个过程中将以游戏（学员）、经验教训总结（学员）、讨论（老师及学员）及知识讲解及总结指导（老师）方式展开。

课程大纲

一、基本概念

1、项目管理的关键概念

2、项目的定义

3、项目管理定义

讨论：哪些是项目，哪些不是项目

4、项目管理成功的因素

5、项目管理流程及生命周期

二、研发项目启动

1、了解高层管理人员的职责

2、项目选择

3、项目干系人

4、成功项目经理必备的特点

5、项目目标

示例 曼哈顿工程培养出的成功项目经理

6、三重约束

示例 登月项目

7、分析项目需求

8、目标分解

9、项目章程

（1）清晰的目标

（2）明确项目边界

（3）职责明确

学员用事先准备好的项目来进行实战演练，这个项目贯穿**天及第二天

实际项目演练

l 实际项目演练

l 工作上的项目

l 大约为期八个星期到半年（可以是一个大项目中的一部分，或子项目）

l **还未开始实施

三、研发项目计划

1、计划/实施比率

讨论计划和实施时间比重应该多大

2、工作分解（WBS）实操

（1）案例练习 – WBS

3、团队考虑及职责分配矩阵

4、WBS 词典 (Dictionary)

（1）示例 –  WBS 词典

5、初步的时间估算

6、依赖关系-决定工作包或活动之间的依赖关系

示例 硬逻辑与软逻辑

7、网络图

（2）案例练习 – 网络图

8、职责矩阵职责方法

9、任务工期估算-具体可实操的方法

（1）小游戏－有趣的估算

10、工作量、工期概念

11、估算方法

（3）案例练习 – 工期估算

12、关键路径法

13、前推法、后推法、浮动

14、甘特图法

（4）案例练习 – 甘特图

15、里程碑

示例 里程碑图

16、进一步估算

参数估算、类比估算、PERT、自下而上的估算

方法示例

17、成本组成部分

直接成本与间接成本的具体估算方法

18、累积成本曲线

18、资源分析

资源分析工具：资源职责矩阵、资源甘特图、资源利用表、资源利用柱状图

19、资源侧面图及资源平衡

（5）案例练习 – 资源甘特图

20、项目计划的优化

综合考虑，在进度、资源、风险、成本等方面进行取舍-月亮王案例

21、加快进度方法：快速跟进及赶工法

22、风险的概念

l 进度风险

l 资源风险

l 范围风险

23、风险的分类

内部风险、外部风险；可控风险、不可控风险；纯风险、可保风险

24、风险识别与风险分析

风险识别方法举例、定量与定性风险风险、风险筛选与排序

25、预防措施和挽救措施

风险的起因与风险造成的后果

针对风险起因采取措施

针对风险后果采取措施

26、风险评估矩阵与风险管理矩阵

（6）案例练习–风险管理

27、项目计划的确认

28、设定项目基准

三个基准：时间、成本、范围

29、变更管理考虑

30、制定变更控制流程

31、项目计划冻结

32、移交给实施团队

（7）案例练习  – 计划质量审查

四、研发项目的执行、控制与收尾

1、跟踪的效益

2、跟踪策略

项目例会、项目绩效报告

3、项目数据收集与分析

进度数据、成本数据、范围数据

4、硬、软数据的比较 Hard & Soft Data

小故事－满天的星星

5、如何制定跟踪甘特图

示例 跟踪甘特图

5、项目情况收集方法

6、偏差分析、纠偏措施

示例－偏差趋势分析

7、项目报告、报告的信息量

8、报告的方法及格式

9、项目结束与总结

10、培训回顾与总结