课程背景：

提及战略，对企业重要性不言而喻。有的**科学的战略制定方法而成，有的则依靠领导者的经验与感觉而定......不管用什么方法制定出来，**终的结果是要战略能够有效落地，这取决于领导者对战略的认知和管理方法。

优秀企业往往与世界一流的管理咨询公司合作来制定战略并建立战略落地计划，那普通企业如何获得战略的成功呢？

**自己多年从事经营管理和企业经营顾问的角色，从成功和失败的经验中总结发现，企业战略管理需要解决三个基本问题：

l 问题1：企业处在什么位置上？（Where are you？）

l 问题2：想要去哪里？（Where you want to go？）

l 问题3：如何去到那里？（How to go here？）

很多企业的战略管理重点在于解决前两个问题。的确，方向的确定很重要，但是战略管理的本质是什么呢？

我想，应该是保障战略的有效性，实现战略所规划的结果，绝不仅仅是呈现出战略方案。

在经历和了解各种类型的企业（央企、国企、外企、民企）的成功与失败的案例后，我发现战略有效的关健在于上面第三个问题的解答。

但是，在进行企业实际问题分析时，我发现恰恰是因为在战略方向的选择和确定上投入了大量的精力，领导者们太过于重视制定出来的战略目标，而将它“高大尚（上）”，导致对第三个问题“如何去到那里”有所忽略。

几乎所有的战略方案里都会提到阶段性的目标和举措，但问题是，除了这些方案的审阅者（企业高管），中基层人员并不知道自己的工作要做哪些改变，我们要走什么样的路径才能与公司的战略有关。或者说，公司战略与（我们）中基层有关吗？如果有关，我们该如何参与呢？是被安排执行目标，还是参与策略的讨论……

关于战略方向的选择，无论是世界领先企业的战略管理经验，还是系统的管理理念及科学分析工具，都给予企业在寻找**战略方向时有力的支撑。但是关于战略如何去实现落地，还是一片空白！

如果组织成员的行动不能与战略目标产生清晰的呼应，那企业就会陷入“有战略、不落地”的情况，即使战略目标的制定过程再怎么科学、再怎么令人热血沸腾，战略目标也会浮泛无根。

战略管理领域奠基者之一钱德勒提出：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”因此，战略应该包含目标、路径、行动这些基本元素。

对于绝大多数企业而言，难点不仅在于要明确做什么，还在于要想方设法确保做到的比应该做的更多。战略目标的制定只解决“是什么”的问题，而战略落地，是组织成员共同参与并做出结果的过程，是支撑企业主存和发展的核心工作。

具体怎么去“做”也不是应用几个工具或下达管理要求这么简单，而需要一套战略落地系统，它包括企业领导者的认知转变、构建策略性的目标管理框架、战略落地过程管控，以及相应的领导力。

基于此，我根据多年经营管理和辅导企业教练顾问的实践，对企业战略落地做了系统思考，**以下项目课程和教练辅导，帮助中小企业战略落地，达成目标。

从战略到目标管理

1. 《规划驱动业绩突破——构建支撑战略的目标管理体系》

2. 《达成目标有方法——基于认知行为学的战略目标管理实战课》

3. 《目标达成的OKR工作法落地实践》

4. 《化解经营问题的组织沟通力实战课》

5. 《实现业绩突破领导力修炼》

团队建设与管理技能

1. 《经理人修炼——数字化时代的管理者角色与技能训练》

2. 《经营人心——基于员工敬业度的团队建设与管理》

本课程大纲是《规划驱动业绩突破——构建支持战略的目标管理体系》，目的帮企业经营者重新认知战略规划落地的重要性，**工具梳理自己企业的基于战略的目标管理体系。

目标达成的方法和领导力课题，则在其他版块再做讲解和指导。

课程收益

1. 认识：知道管理者应该做什么，应该按什么流程进行管理，应该承担什么职责；

2. 学会：管理工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升领导者的影响力；

3. 明确：管理者的自我角色定位，快速进入管理状态；

4. 认清：企业发展过程中管理者的迎接的挑战与冲击；

5. 提升：提升管理者的职业化素养，协助组织提升管理团队的素质技能。

课程特色

1. 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

2. 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的；

3. 生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程时间

一般建议课程2天，每天6小时（注：上下午各休息15分钟，如需调整时间则内容作相应删减）。

授课对象

企业中的中高层管理者或者核心团队成员。

授课方式

1. 讲课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。

2. 理论讲授 案例剖析 小组互动研讨 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3. 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

课程大纲

**章 战略规划落地的基本前提

一. 什么让战略无法落地？

1. 数字“绑架”的战略目标

2. 战略管理落地“真空”

3. 不要把战略落地等同于执行力

二. 不确定性给战略落地带来的挑战

1. 范式转变：目标“凭什么能实现”？

2. “宽容”对战略的影响

3. “万能计划”的推进难题

案例分析：华为——拥抱不确定性获得成长

第二章 构建支撑战略的目标管理体系

一. 战略落地的策略性思考

1. 为什么目标成了摆设？

2. 战略落地中的瓶颈因素

3. 领导者的经营思维

二. 重新定义目标管理

1. 目标为什么需要管理？

2. 战略目标的传递层次模型

3. 目标中的计划轮廓

4. 目标管理的循环系统

案例分析：目标管理中的SMART原则缺什么？

三. 战略目标需要上下同欲

1. 战略目标必须团队思想一致

2. 为什么刺激手段变得无效？

3. 期望值管理：员工动力公式

4. 激发团队主动性“2 1”

四. 从战略目标到策略执行

1. 目标规划的结构与逻辑

2. 逻辑目标设定

3. 策略设定要点

4. 行动清晰的项目设定

第三章 战略落地中的项目管理

一. 项目管控方式实现战略落地可视化追溯

1. 战略落地的**实施方式

2. 从战略到落地执行的追溯系统

3. 项目化战略落地管控流程

二. 战略落地中的项目管理

1. 重新定义项目管理

2. 项目计划有效的两大基石

3. 如何实现项目化协同？

三. 战略落地实施的闭环管理

1. 避免绩效考核无效

2. 项目SOP知识管理

第四章 推动项目落地的领导力

一. 管理思维进化

1. 目标的刚性与柔性

2. 有效管理分歧

3. 情感强度

二. 达成战略落地的共识性

1. 目标感染力

2. 消除沟通位差效应

3. 构建团队共同语言

工具学习：学会向员工“表白”

三. 激励与解决问题

1. 正确的激励

2. 杜绝问题麻木症

3. 掌握“一对一”会议

课程总结

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

3. 课程结束后落地执行方案：

531培训转化改进工具

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。