一、ABO运作模式

1 ABO运作模式结构

2 ABO投融资模式及资金构成

3 ABO 模式法律界定

3.1 ABO 模式的法律依据

3.2 ABO 模式属于政府采购行为

3.3 ABO 模式的授权经营单位性质

4 ABO 模式与PPP 模式的关系

4.1 运作模式存在共性

4.2 政府付费依据相同

4.3 授权单位的确定程序一致

4.4 授权单位企业性质类似

5 ABO 与政府隐性债务的关系

5.1 由授权经营单位承担项目融资义务

5.2 授权服务费纳入政府财政预算

5.3 新模式促进市场化转型

6 ABO 模式的优势

6.1 实现政企分开、促进公共服务转型升级

6.2 拓宽融资渠道、加快地方融资平台转型

7 ABO模式与其他模式的比较分析

8 ABO片区开发模式流程

9 ABO模式投资测算案例

10 ABO模式跟踪流程及总结

二、EPC总承包项目成本及风险管理与控制

1 EPC项目的成本管理要点

1.1设计阶段

1.1.1 优化设计方案

1.1.2 加强概预算编制

1.1.3 积极推行限额设计

1.2 采购阶段

1.2.1确定供货商名单范围

1.2.2明确采购范围

1.2.3实行限额采购

1.2.4强化材料管理

1.2.5控制材料成本的措施

1.2.6研讨：集中采购一定会降低项目成本吗？

1.3 建筑安装施工阶段

1.3.1实施竞争招标，确定施工分包商

1.3.2重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本

1.3.3建立EPC协同一致的工作体系

1.3.4加强工程质量和进度管理

1.3.5制定先进、经济合理的施工方案

1.3.6 加强分包合同管理

2 EPC项目成本控制方法

2.1施工前项目成本的控制

2.1.1投标交底

2.1.2 成本预控

2.1.3 组织保证

2.1.4 设计阶段成本控制

2.2 施工过程中项目成本的控制

2.2.1 项目采购成本管理

2.2.1.1 制定**低采购总成本

2.2.1.2 建立供应商名单

2.2.2 项目施工间接成本管理

2.2.2.1项目施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等

2.2.2.2其他费用的管理

2.2.3项目施工直接成本管理

2.2.3.1合同管理

2.2.3.2现场支出的控制

2.2.4 项目变更和经济签证与索赔

2.2.5 结算办理

2.2.5.1合同内的结算办理

2.2.5.2 超合同结算办理

2.2.6 严把工程量的核算关

2.2.6.1工程量核算的原则

2.2.6.2工程计量的依据

2.2.6.3工程计量的方法

2.2.6.4认真核对套用单价

2.2.7台账记录

2.2.8工程管理部的监督与指导

2.3项目竣工后的成本控制

2.4基本控制流程与要点

3 EPC项目风险管理流程、要点与应对措施

3.1典型的风险管理流程

3.1.1风险类别定义

3.1.2风险分析

3.1.3风险注册

3.1.4风险报告

3.1.5风险管理原则

3.1.6风险管理工具

3.2合同风险

3.2.1风险管理要点

3.2.2 风险检查清单与应对措施

3.2.2.1合同具有潜在的不可执行性

3.2.2.2未认真对待投标报价

3.2.2.3风险定价不理智

3.2.2.4意外或有缺陷的报价

3.2.2.5合同有缺陷

3.3财务风险

3.3.1 风险管理要点

3.3.2 风险检查清单与应对措施

3.3.2.1业主不付款

3.3.2.2业主无资金支付

3.3.2.3通货膨胀增加成本

3.3.2.4不利的外汇波动

3.3.2.5合同终止

3.3.2.6针对承包商的财务索赔

3.4 分包商/供应商的风险

3.4.1 风险管理要点

3.4.2 风险检查清单与应对措施

3.4.2.1分包商/供应商失败的后果

3.4.2.2分包商/供应商工作延迟

3.4.2.3分包商/供应商交付产品“不合适”

3.4.2.4分包商/供应商破产

3.4.2.5不知道分包商/供应商的工作状态

3.4.2.6分包商/供应商未给予分包合同任何优先权

3.4.2.7分包商/供应商损坏承包商财产

3.4.2.8分包商/供应商将工作放在其他地方执行

3.4.2.9分包商/供应商“导致”违反主合同

三、案例与研讨（需要客户反馈案例相关的资料）