n 项目背景

管理的本质就是提升绩效。华为任正非曾说到华为公司的成功之道：“方向大致正确，组织充满活力”，如何让组织充满活力？就是学会分钱。企业的薪酬绩效管理如何贴合企业发展实际，支撑公司发展战略，是每个企业应该思考的问题。

本训战营**对国内数十家国企薪酬绩效现状的深入研究，结合国务院对国企三项制度改革的要求，国资委任期制和契约化管理工作的要求，**自身丰富的实战咨询经验，总结出国企薪酬绩效管理系统的核心管理思路和策略，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，全面解决国企绩效薪酬管理体系在工资总额确定的前提下，战略目标模糊、目标难以分解，岗位与薪酬不匹配，员工感觉不公平等诸多难题，并以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，运用课程提供的专业实战工具，建立起属于自己企业的绩效-薪酬管理体系。

n 训战营收益

1、理解薪酬绩效体系的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定适合自身的企业绩效薪酬方案；

2、掌握薪酬-绩效咨询中的流程与方法论；

3、掌握薪酬-绩效的通用流程、工具、方法及模板；

4、能够结合企业实际，进行实操，导入到本企业中实践。

n 训战营特色

宗旨：培训和实战结合，能够运用到企业实际和落地。

结构：图表化、流程化的方法、技巧与工具，并将理论穿插在案例中进行阐述、验证，分组研讨，沙盘演练。

实战：以学员企业为背景的实战沙盘模拟，让您建立自己企业的组织绩效-薪酬管理系统。

超值：提供全套只有咨询客户才能享用的绩效薪酬管理工具，企业可以直接导用，并且可根据企业实际情况完全自定义。

n 学员对象

² 国企高层：董事长、董事、CEO、总经理，副总裁、分公司/事业部总经理

² 国企中层：关键部门一、二把手（战略、市场、产品、研发、生产运营、售后、HR、财务等部门领导）

² 企业核心骨干、重点培养对象等

n 训战营时长：

1天

n 课程内容**部分：前言

一、国资委任期制和契约化管理要求下薪酬绩效优化的操作思路

二、国企三项制度改革咨询项目实操案例分析

第二部分：绩效管理

KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

企业建立绩效体系所面临的方法问题

经理人与员工的认识对绩效管理的影响

管理基础对推行KPI的影响

绩效管理对企业战略的影响

企业战略的来源

用绩效管理来实现战略

某地方国企的绩效管理案例

KPI和战略的关系

绩效管理

绩效考核发展过程

绩效管理的四个环节

KPI的来源

直线主管应有的观念

快速提升绩效

辅导

反馈

绩效面谈

绩效面谈的意义

平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗

绩效面谈目的是什么、

绩效考核容易出现的问题

制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作

在评价时不能按照既定的评价标准做出评价

考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象

绩效反馈落实不到位

绩效考核表格填写不完整

绩效面谈的障碍

主管逃避绩效面谈的心理分析

员工逃避绩效面谈的心理分析

绩效管理可能出现的问题

战略与实际脱节缺失

贸然引进新指标

直线经理观念错误

管理能力不一造成的矛盾

KPI观念错误

第三部分：薪酬体系

薪酬制度的特殊性

敏感性

特权性

唯一性薪酬管理的目标

给优秀者以奖励

吸引关键人才

基本的安全保障

价值肯定

结成利益共同体

薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

内部公平性的常用工具——职位评估

职位评估中常见的问题

职位评估案例

薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

什么是外部公平性

解决外部公平性常用的工具

如何确定薪酬水平

薪酬与能力的关系

薪酬如何影响员工能力

如何评估员工能力

同工同酬正确吗

奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩

几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考

几种模式优缺点的对比

奖金设计与外部因素的影响

老总的奖金究竟该不该发

采购经理的奖金究竟该不该发

如果过滤外部因素的影响

薪酬设计的公平问题

业务部门与业务部门的平衡

业务部门与职能部门的平衡

能力差的人与能力强的人之间的平衡

业内各部门奖金设计的要点

销售部门提成制，还是奖金制

项目类型工作奖金的设计

生产部门奖金的设计

年薪制奖金的设计；

奖金的周期

奖金周期与考核周期

年终奖还是年**

时机选择要考虑的要点

奖金在收入中所占有的比例

100％奖金与100％固定

不同类型人在收入**金的比例

薪酬设计与企业发展之间的关系

企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

薪酬设计需要考虑的其他问题

薪酬与企业文化

薪酬与工作模式