当前位置: 首页 > 管理技能 > 时间管理 > 高效时间管理与工作效能提升
【课程背景】
时间是**为公平的资源,给谁都是一样多,时间又是**为宝贵的资源,失去了就永远找不回来。为什么有的人可以在有限的时间内做出不平凡的业绩,为什么有的人又任由时间白白的流失。如何管理好时间,是一项重要的管理技能,管理时间就是管理我们的生命,就是管理我们的人生,就是管理我们的成败。
【课程目标】
Ø 帮助员工了解时间的意义与重要性。
Ø 帮助员工学会时间管理的技巧与方法。
Ø 帮助员工提升时间管理的能力,提升工作绩效。
Ø 帮助员工做好人生与职业成长的时间规划与方法。
【课程对象】:企业各级人员
【课程方式】:知识讲授、案例教学、问答互动、分组研讨、视频分享、讲师点评等方式授课。
【培训特点】:听得懂、学得会、记得住、用得上;听有趣、思有道、习有术、用有效。
【培训形式】:导师讲解、大量案例分析,双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨。
【培训时长】:1天(3H)/半天(3H)
【课程大纲】:
1.开场破冰:
1、手势操练习——调动学习积极性;
2、课前建立学习小组,制定学习目标及课堂规则,积分制PK。
**节:认知篇:树立正确的时间观念
1、时间与时间管理
◇时间都去哪了
◇时间的四项重要特性
◇时间管理的核心理念
◇高效时间管理之路
2、避免时间管理的认知误区
◇如何应对 “没有时间”
◇高效率就是“速度**”吗
◇“工作狂”都是时间管理高手
3、高效的自我时间管理
◇管理好自己的情绪与欲望
◇要给自己适度的压力
◇排除干扰学会拒绝
◇做个有主见的人
管理工具:PDCA、WBS在时间管理中的运用
小组讨论:我们身边有哪些时间陷阱
案例分析:某员工的一天
第二节规划篇:时间管理的规划
1、工作规划与时间管理计划
◇工作规划的方法与注意事项
◇制定高效工作的规则
◇制定时间管理计划
2、时间管理的目标法则
◇合理设定目标的6W2H法
◇目标整体管控的方法
◇目标实施的时间节点管控
3、时间管理的环境规划
◇让工作环境简洁有序
◇工作流程优化的方法
应用工具:个人时间管理规划五步曲、时间管理的方圆法则、工作计划表
应用工具:工作流程优化的SWOT分析法
案例分析:上海**的哥的时间管理
第三节应用篇:时间利用的价值**大化
1、时间管理的80/20法则
◇学会有所为有所不为
◇专注于**重要的事情
◇整体工作协调处理的方法
2、时间管理的四象限法则
◇分清工作的轻重缓急
◇设定不同的优先等级
◇选择工作处理的**时机
◇以结果为导向控制时间
3、时间管理的整合法则
◇碎片时间的利用方法
◇闲散时间的利用方法
小组讨论:如何利用碎片和闲散时间
实战演练:制定日清日高表
应用工具:事情处理的“猴子法则”
第四节:提升篇:时间管理的优化与改善
1、时间管理优化
◇统筹安排法在时间管理上的应用
◇生命紧迫法在时间管理上的应用
◇结构化思维法在时间管理上的应用
2、时间管理的改善
◇时间管理改善的十个小技巧
◇节约时间的六种方法
◇十种常见时间浪费的解决对策
◇高效能人士的时间管理要诀
小组讨论:如何挤出海绵里的水
案例分析:三十秒电梯间训练
思考交流:为何你的时间利用效率那么低
第五节:会议篇:工作效能提升之会议管理
一、看Apple、Tesla、Google、Amazon、Yahoo如何开会;
二、会前准备事项
1、选定与会人员
2、准备会议议程
3、准备会议室及相关设备
4、会议资料提前打印
学员演练:挑选与会人员
工具介绍:会议议程格式
三、什么情况下有必要开会
四、什么情况下没必要开会
五、会议的主持
1、如何成功地开始会议
2、会议主持人提问技巧:棱镜型、环形、广播型、定向型;
3、如何圆满地结束会议
4、灵活应对会议的困境:会议的控场
学员演练:会议控场能力演练
五、会议的结束
1、会议的总结
2、会议禁忌事项
案例分析:失败的新产品开发研讨会议
工具介绍:会议安排表模板
第六章、工作效能提升之授权管理
一、授权的定义
二、不能有效授权的原因
三、授权的优点
四、因人而异的授权:
1、对不够成熟的人如何授权
2、对成熟的人如何授权
五、授权的注意事项:
1、如下事项不应授权:保留自己职责范围内的主要权利
2、如下事项可授权:具有一定的难度和挑战,下属具有相应的经验和技能。
3、应该授权的:下属过去不能胜任的,但是现在可以胜任的,风险不大。
4、必须授权的:风险小,不影响大局。
六、授权的原则:
1、相近原则
2、授要原则
3、明责授权
4、动态原则:单项授权、条件授权、定时授权;
第六节:工具篇:工作效能提升之善用“利器”,事半功倍。
1、提升Office软件纯熟度
2、没有记录就没有发生-印象笔记
3、联系人管理
4、电子日历应用
5、录音软件:易录
6、扫描软件:扫描全能王
7、倒计时软件:Timers
8、选择工具的原则
End.
""