您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 领导力 > 成为中流砥柱--中层管理者的必备领导力

李椿雨

成为中流砥柱--中层管理者的必备领导力

李椿雨 / 人力资源管理师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景:

本课程旨在提升企业管理者的领导力。领导力是领导者驾驭自身与组织前途的关键利器,也是影响和改善下属绩效的重要保证,为什么同样的队伍不同的领导会出现不一样的结果?为什么相同岗位的领导者,创造的价值与财富却不一样?造成这一现象的根本原因在于领导者的领导力。领导力难以定义,但当你看到时,你就知道;领导是做不一样的事,它不仅要你自己做得卓越,更加激发他人表现卓越;领导者就是要让追随他的人们,从现在的地方到达还没有去过的地方,卓越的领导者才能在当前剧变的市场环境中引领企业走向未来。

本课程将帮助您从管理走向领导,掌握领导力的关键技术,并根据下属的不同情况对领导风格进行适时的调整,以发挥**的领导力,建立高成效的领导艺术。

课程收益:

Ø 理解领导内涵,掌握领导力关键要素,从管理走向领导。

Ø 掌握有效领导者的衡量标准,明晰个人领导力发展的方向。

Ø 掌握诊断下属准备度的技巧与方法,并适时调整自己的领导风格,达成**的领导效果。

Ø 掌握领导力沟通、辅导、激励、目标管理,授权等关键技术,全面提升个人领导力,把自己打造成高效领导者。

课程时间:多天,6小时/天(企业先选模块与章节)

课程对象:企业中高层管理者

课程方式:互动讲授、个案分析、小组研讨、团队分享、游戏互动、现场模拟、辅导点评

课程模块:

Ø **讲:角色认知----角色认知定位

Ø 第二讲:沟通技术----好关系调节器

Ø 第三讲:目标管理----做好目标计划

Ø 第四讲:辅导技术----绩效辅导技术

Ø 第五讲:激励技术----激发下属意愿

Ø 第六讲:时间管理----高效利用时间

Ø 第七讲:会议管理----让会议有价值

**讲:角色认知----角色认知定位(1天/半天)

1.管理的理解

Ø 正确理解“管理”的定义

Ø 骨干员工与管理者的区别

Ø 角色转变的困难之处

2. 管理者角色认知的误区

Ø 民意代表;

Ø 同情者;

Ø 只代表个人意见;

Ø 领主意识(缺乏大局意识);

Ø 传话筒;

Ø 业务员。

3. 管理者角色的三个维度

A: 作为下属的角色

Ø 承上启下中间人

Ø 专业业务带头人

Ø 业务技能培训者

Ø 下属心态建设者

Ø 下属行为监控者

Ø 体现上级的意志(替身);

Ø 上司决策永远是对的;

Ø 切忌议论上司的是非;

Ø 不抢上司的风头;

Ø 独立承担责任;

Ø 敏感于上司的立场。

B:作为上司的角色:

Ø 领导/教练/中间人/啦啦队长/绩效伙伴/发展策略建议者

C:作为同事的角色;

Ø 正能量的宣导者。;

Ø 面子**,道理第二;

Ø 高调做事,低调做人;

Ø 彼此尊重,懂得分享。

4:管理者如何做角色定位

Ø 防大侠文化----做好部门的指挥官

Ø 防低头拉车----做好战略的执行官

Ø 防只重结果不重过程----做业务的检查官

Ø 防放羊思想----做团队的教练官

Ø 防重业务不做文化----做文化的传承官

Ø 防老好人----做制度执法官,维护公平公正

Ø 防被动工作----做管理的创新者

Ø 防老好人----做制度执法官

Ø 防本位主义----做跨部门的协作者

Ø 防猴子甩锅----做问题的引导者

Ø 中层管理者的两大内伤

5:管理者的六个思维转型

Ø 少一些努力,多一些借力

Ø 少一些管理,多一些领导

Ø 少一些控制,多一些信任

Ø 少一些做事,多一些做人

Ø 少一些个性,多一些弹性

Ø 少一些指挥,多一些指导

Ø 少一些教化,多一些激励

Ø 少一些经验,多一些系统

6、团队管理者的五大角色

Ø 当好伯乐——如何选拔人才

Ø  当好教练——如何培训发展员工

Ø 当好将军——如何对下属绩效考核

Ø 当好益友——如何留人与有效激励

Ø 当好医生——如何进行离职员工管理

案例:曾国藩用人往事、马云与十八罗汉

第二讲:沟通技术----好关系调节器

1.正确认识沟通这门大学问

Ø 沟通的定义与名家眼中的沟通;

Ø 沟通的相关作用;

Ø 影响沟通的因素;

Ø 沟通类别的层次。

2.如何有效布置工作任务

案例:贾新酷的“假辛苦”

互动:为什么下属的工作结果总不是我想要的

Ø 何为布置工作任务

Ø 无效布置工作任务的严重后果

Ø 岗位的职责要求是什么?

Ø 工作分派前的准备

Ø 分派工作的流程步骤模型

Ø 有效布置工作任务的四字箴言

Ø 岗位要求:如何回答员工想要晋升的问题

演练:布置工作任务情境训练

3.如何做好员工的表扬与批评

Ø 赫洛克效应带给我们的启示

Ø 平时我们要如何表扬

Ø 平时我们要如何批评

Ø 积极性反馈模型、发展性反馈模型

实战演练:反馈的情境训练

4、如何去调节员工的情绪

案例:迟到的季小跳

Ø 调节沟通情绪三步曲

Ø 日常员工关怀怎么做

演练:面对员工的抱怨怎么办?

5、如何和上级沟通

Ø 如何聆听上级的请示

Ø 如何针对上司进行复命

Ø 如何有效的汇报工作

Ø 如何对待上司的请教

案例:万达汇报法、**牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演

工具:选择题汇报法

6.如何和同级沟通

Ø 如何有效的请示同级

Ø 如何处理同级之间的冲突

Ø 如何很好的与同事协作

Ø 如何更好进行跨部门会议

案例:错发的资料、英特尔人的**课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求

工具:会议“六凡六比必”法

第三讲:辅导技术----造就精英下属(1天或半天)

导入:什么是辅导?下属为什么需要辅导?

探讨:下属没有成长,领导有责任吗?

探讨:下属培育辅导的重要性

1.管理者要成为好教练

Ø 管理就是**他人来完成工作

Ø 没有经过培训的员工是公司**大的成本

案例:来自西装店的电话、酒店的维修工

2、对团队辅导的认识

Ø 应该是主动的辅导,而非被动的辅导

Ø 应该既有积极的要求,又有消极的规范

Ø 应该是随时、随地、随人的辅导

Ø 应该包含技能训练、情绪辅导

Ø 下属培育要遵行的育人原则

自测:管理者的培育辅导力自测

案例:丰田三实主义、饮水机前的训话

视频:教练与孩子

3.培训辅导的四个出发点

Ø 训练下属的思考力,要求员工在工作中创新改善

Ø 训练下属的行动力,要求员工在工作中自动自发

Ø 训练下属的协作力,要求员工在工作中积极配合

Ø 训练下属的竞争力,要求员工在工作中见贤思齐

案例:班长与汽车轮毂

案例:叨叨的上司、训练下属接机

4.团队管理者培训辅导的时机

5.下属培育辅导的两大前提与能力

6.培育辅导下属的三种方式及优缺点

Ø 传授——授业解惑(讲解→示范→演练→反馈→提升)

Ø 帮助——授人以渔(给理解,给关心,给关怀,给方法,给技巧)

Ø 带领——能打胜任(以身作则、身先士卒,树立榜样,带动、感染、激励)

7.培育辅导下属的具体方法

Ø 陪同作业辅导流程与行为准则

Ø 不同的辅导对象匹配不同的辅导技巧

Ø 辅导不听话部属的三大原则

Ø 如何辅导老犯相同错误的部属

Ø 如何辅导“我做不到”的的部属

Ø 辅导要像个教练一样亲临现场

Ø 辅导教练应该有的正确观念

Ø 有效辅导一线员工的四阶段法

8:管理者如何做好绩效辅导

Ø 什么是绩效辅导?

Ø 绩效辅导的意义?

Ø 在什么情况下需要绩效辅导?

Ø 绩效辅导的常见障碍因素与影响因素

Ø 绩效辅导前的准备

Ø 绩效辅导的实施流程七步骤

Ø 绩效辅导的关键技术应用

9.辅导的8个关键行动

Ø 建立信任关系

Ø 识别辅导机会

Ø 做好辅导计划

Ø 确定被辅导者的意愿

Ø 提出关键问题与信息

Ø 帮助被辅导者找出对策

Ø 制定行动计划

Ø 提供管理者的支持

讨论:制定员工的辅导计划

演练:绩效辅导角色模拟

第四讲:目标管理----做好目标计划(1天或半天)

1:任务规划·事预则立——如何制定明确目标

Ø 何为目标管理

Ø 目标管理的重要性

案例:查德威克、哈佛目标试验

视频:马云1999年创业演讲---阿里的目标

Ø 管理者为何不愿拟定规划

Ø 常见的工作规划的误区与规划失败的原因

Ø 工作规划的八个步骤

Ø 目标设定的原则(SMART原则)

案例:爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突

现场测试:以下9个目标,合理么?

现场演练:按照SMART法则,现场设定目标

Ø 如何有效确定定量目标与定性目标

Ø 工作计划的7个要素=5W 2H

Ø 制定工作计划的7个步骤

2:任务分解·大事化小——如何拆解细化任务

Ø 任务分解的定义

Ø 任务分解的原则

Ø 目标分解的要求

Ø 衡量计划分解到位的标准

Ø 目标分解的各种工具方法

工具1:剥洋葱法;

工具2:工作分解法(WBS)

工具3:5W2H确定行动方案

工具4:系统性列举法

工具5:随想列举法

现场练习:如何制定一个详细计划

Ø 目标分解的步骤:落实到岗,责任到人

Ø 目标分解的练习:制定一份目标计划,同时对其进行分解;

3.重要紧急·排定优先——如何排序工作目标

Ø 排定工作顺序的5个判断基准

Ø 一定要问:为什么做?何时完成?

Ø 蔬菜原则:难吃、难做的优先处理

Ø 工作的优先顺序及因应对策

Ø 找出**重要的事,专心做好它

4.任务安排·部署得当——如何委派分配任务

Ø 要让下属知道你对他的期待与要求

Ø 摆脱英雄心态,相信别人也能做好

Ø 一定要明确指示,做好全程监控

Ø 充分沟通授权,活用他人专才

Ø 成功委派工作的10个步骤

Ø 布置工作任务的注意事项

Ø 要培养下属自我执行,自查自纠的习惯

Ø 建立工作范本(模板),谁做都一样

Ø 9具体布置工作的方法

5:任务执行·使命必达——如何实施工作任务

Ø 结果导向----即抓过程更看重事情的结果(八讲八不讲)

Ø 执行任务的三大导向原则

Ø 执行任务的OEC管理方法与1339原则原理

Ø 领命确认----接受与理解并确认工作任务

Ø 任务分析----收集相关信息并形成思路框架

Ø 方案沟通----将思路转为方案并向领导汇报

Ø 实施改善----分工要明确并将方案落实到位

Ø 结果汇报----沟通反馈要及时并与领导同步

Ø 稳抓工作落实的10大方法

5. 目标检查·过程纠偏——如何开会跟进工作进度

Ø 预估作业时间,将目标数字化

Ø 确立先后关系,依序排列作业

Ø 明确规划行程,随时掌握进度

Ø 找出关键路径,推算项目时间

Ø 目标检查的具体步骤

Ø 目标过程中的要常检查与稽核

Ø 危机发生前:追究潜藏危机,预防重大失误

Ø 危机发生后:分析状况及原因,调整解决方案

Ø 用好检查表:框框和勾勾,确保万事不遗漏

Ø FMEA管理:计算风险指数,及早思考对策

6.如何总结检讨改善(目标复盘·总结经验)

Ø 为什么要复盘?

Ø 什么是复盘?

Ø 复盘有什么好处?

Ø 复盘的五个心态

Ø 怎么样去做复盘?

Ø 复盘的具体操作步骤

Ø 复盘的相关要求与注意事项

Ø 广征各方意见,理清问题本质

Ø 从失误中学习,建立新的工作机制

Ø 启动管理循环与改善循环工具

Ø 检视既有流程,思考改良方案

Ø 复盘演练:小组复盘全天课程

第五讲:激励技术----如何激发下属工作意愿(半天)

1:什么是激励

Ø 为什么需要激励

Ø 激励下属的信号

Ø 目标不同,激励不同

2:激励原理与激励理论

Ø 激励的认识与原理

Ø 马斯洛需求层次论的解读

Ø 赫茨伯格因素理论

Ø 双因素理论

Ø 期望值理论

3:认知下属,找到需求

Ø 认知下属的重要性

Ø 明确下属的需求

——得到下属的信任/分析下属的需要

——分析下属的意愿/分析下属的能力

Ø 关注下属的需求

——内在动力与外在动力/推动力与拉动力/承诺必须如期兑现

4:激励的方法与效果

Ø 榜样激励---树标杆使众人仿

Ø 晋升激励---给阶梯使人进步

Ø 培训激励---给阶梯使人成长

Ø 尊重激励---给关爱使人自信

Ø 赞美激励---不吝夸奖与表扬

Ø 荣誉激励---不吝头衔和名号

Ø 情感激励---给关心使主人翁

Ø 参与激励---给参与使乐其中

Ø 目标激励---画大饼用力打气

Ø 环境激励---给氛围员工放心

Ø 后院激励---给员工家人关心

Ø 示范激励---给学习员工安心

Ø 宽容激励---给宽容员工舒心

Ø 竞争激励---医治懒散病法宝

Ø 挫折激励---医治骄傲的法宝

Ø 授权激励---医治骄傲的法宝

Ø 薪酬激励---给员工前进动力

Ø 物质激励---给员工生存基础

第六讲:时间管理——合理安排时间,等于节约时间

1:树立正确的时间观念

1、时间与时间管理

◇时间都去哪了

◇时间的四项重要特性

◇时间管理的核心理念

◇高效时间管理之路

2、避免时间管理的认知误区

◇如何应对 “没有时间”

◇高效率就是“速度**”吗

◇“工作狂”都是时间管理高手

3、高效的自我时间管理

◇管理好自己的情绪与欲望

◇要给自己适度的压力

◇排除干扰学会拒绝

◇做个有主见的人

管理工具:PDCA、WBS在时间管理中的运用

小组讨论:我们身边有哪些时间陷阱

案例分析:某员工的一天

2:时间管理的七大原则

1. 管理原则一:要事**

2. 管理原则二:目标与计划

3. 管理原则三:分派任务

4. 管理原则四:杜绝拖延

5. 管理原则五:处理干扰

6. 管理原则六:提高个人效率

7. 管理原则七:实现个人领导

案例:消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天

工具:处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的

方法、每天计划法、番茄钟法等

3:时间利用的价值**大化

1、时间管理的80/20法则

◇学会有所为有所不为

◇专注于**重要的事情

◇整体工作协调处理的方法

2、时间管理的四象限法则

◇分清工作的轻重缓急

◇设定不同的优先等级

◇选择工作处理的**时机  

◇以结果为导向控制时间

3、时间管理的整合法则

◇碎片时间的利用方法

◇闲散时间的利用方法

小组讨论:如何利用碎片和闲散时间

实战演练:制定日清日高表

应用工具:事情处理的“猴子法则”

4:时间管理的优化与改善

1、时间管理优化

◇统筹安排法在时间管理上的应用

◇生命紧迫法在时间管理上的应用

◇结构化思维法在时间管理上的应用

2、时间管理的改善

◇时间管理改善的十个小技巧

◇节约时间的六种方法

◇十种常见时间浪费的解决对策

◇高效能人士的时间管理要诀

小组讨论:如何挤出海绵里的水

案例分析:三十秒电梯间训练

思考交流:为何你的时间利用效率那么低

第七讲:会议管理——会而有议,议而有决,决而有行

一、看Apple、Tesla、Google、Amazon、Yahoo如何开会;

二、会前准备事项

1、选定与会人员

2、准备会议议程

3、准备会议室及相关设备

4、会议资料提前打印

学员演练:挑选与会人员

工具介绍:会议议程格式

三、什么情况下有必要开会

四、什么情况下没必要开会

五、会议的主持

1、如何成功地开始会议

2、会议主持人提问技巧:棱镜型、环形、广播型、定向型;

3、如何圆满地结束会议

4、灵活应对会议的困境:会议的控场

学员演练:会议控场能力演练

五、会议的结束

1、会议的总结

2、会议禁忌事项

案例分析:失败的新产品开发研讨会议

工具介绍:会议安排表模板

第六章、工作效能提升之授权管理

一、授权的定义

二、不能有效授权的原因

三、授权的优点

四、因人而异的授权:

1、对不够成熟的人如何授权

2、对成熟的人如何授权

五、授权的注意事项:

1、如下事项不应授权:保留自己职责范围内的主要权利

2、如下事项可授权:具有一定的难度和挑战,下属具有相应的经验和技能。

3、应该授权的:下属过去不能胜任的,但是现在可以胜任的,风险不大。

4、必须授权的:风险小,不影响大局。

六、授权的原则:

1、相近原则

2、授要原则

3、明责授权

4、动态原则:单项授权、条件授权、定时授权;

-----完------,以上课纲会依企业实际情况,在授课中会适当的做局部调整。

上一篇: 新晋管理者领导力训练 下一篇:领导力训练营

下载课纲

X
Baidu
map
""