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培训收益:
1. 如何实现市场驱动研发,强化市场洞察,落实产品战略,形成产品路标
2. 如何洞悉客户需求,满足客户价值诉求,构筑差异化竞争优势
3. 如何构建并运作重量级跨部门IPMT/PDT,落实管道管理,管理好产品研发项目投入与收益
4. 如何提高立项质量来提高产品开发项目投资成功率
5. 如何将产品研发过程结构化,形成统一打法,沉淀研发经验教训,减少重复错误
6. 如何落实商业决策评审,避免决策流于形式,确保产品研发与公司战略保持一致
7. 如何实现产品开发与技术研究有效分离,沉淀产品平台,形成技术构件库
课程背景中国要想实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔•波特), 对标业界研发管理的**实践(IPD),中国科技企业的研发管理还存在诸多问题,这些问题直接影响了公司产品开发的速度、产品交付的质量、研发成本的节约、产品在市场上的竞争力。
1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注
产品更多是开发和竞品驱动,市场团队的声音不能有效传递到研发,公司针对客户需求关注缺少责任落实,方法手段不系统,更多是被动式的客户需求响应,缺少前瞻性的规划落实。
2、反复做无用功,浪费资源,造成高成本
立项质量差,做了一堆不该做的项目,投入了大量研发资源结果不了了之;需求设计考虑不全面,仓促开发,返工多;缺少平台、技术构件的积累与共享,导致重复发明轮子,浪费大量研发资源。
3、没有跨部门的流程,到处是断头路
流程定义更多局限在各个部门内部,没有实现基于客户高效交付的端到端打通,虽然有一定的局部效率,但整体交付效率低,客户投诉多。
4、组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
基于职能部门的“隔墙扔砖头”产品开发模式,缺少跨部门的拉通,部门间相互意见大,更多关注本部门利益,缺少站在客户角度的端到端利益的关注;责任不清晰,经常遇到客户投诉都不知道投诉谁。
5、商业决策评审流于形式,决策效率低,决议无法有效落实
商业决策评审存在决策资料不专业,决策关注点错位,决策人员难召集,决策过程不规范,决策讨论挺热烈但是无结论等,无法承担起公司战略落实为产品开发的责任。
课程介绍** IPD ,可建立起基于市场和客户需驱动的集成产品开发流程,将产品开发作为一项投资来管理,更有效地管理产品开发和新产品,达到加快市场反应速度,缩短开发周期,减少报废项目,减少开发成本,提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。**IPMT/PDT等跨部门重量级团队的持续运作,市场和技术不断互锁匹配,把公司战略真正落地到产品竞争力的构筑上,**终实现商业成功。本课程从IPD核心理念,客户需求,市场驱动,路标规划,产品立项,结构化流程,跨部门团队,商业决策管理,平台和技术货架等方面全面讲解IPD的核心精髓和具体实践经验,帮助企业在公司内部全面推行IPD管理模式,实现商业更大成功。
课程大纲
**部分:案例分析
1.分析造成产品开发失败的原因是什么?
2.这些原因对我们有什么启发?
3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生
第二部分:IPD概述
1.案例分析
1.1某公司为例,为什么要引进IPD?
1.2引进IPD后达到的效果
2.产品开发管理的系统性思维
2.1技术、样品、产品、商品的区别
2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离?
2.3产品成功的标准是什么?
2.4如何理解产品的市场成功和财务成功?
2.5如何理解市场驱动产品开发?
2.6咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、
24个模块之间的关系
3.IPD的总体框架
3.1市场驱动的研发
3.2核心项目小组的团队
3.3结构化的流程
3.4阶段决策评审
3.5产品战略
3.6技术开发和产品开发的分离
3.7管道管理
3.8研发战略绩效管理
第三部分:IPD模式下市场如何驱动研发
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
5.1阶段一:正确的理解市场
5.2阶段二:进行市场细分
5.3阶段三:产品组合分析
5.4阶段四:制定业务计划
5.5阶段五:管道管理及资源平衡
6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7.实例讲解:产品包的业务计划
8.产品经理如何参与市场管理流程
9.如何作产品的路标规划
9.1产品版本规划的V、R、M介绍
9.2实例讲解:某产品线的路标规划
10.如何进行产品市场需求管理
10.1需求的搜集、整理、分析、分配、验证
10.2情境化需求定义法
10.3客户问题-产品特性-产品需求
10.4产品包需求定义
10.5$APPEALS方法
10.6雷达图竞品分析
11.实战演练与问题讨论
第四部分:IPD的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.产品经理/项目经理的培养
6.1项目经理的职责
6.2项目经理的知识经验、技能
6.3项目经理的任职资格和素质模型
6.4资源池的培养方式
7.核心成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
8.1职能经理是否介入产品开发项目?
8.2项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
9.1产品开发团队量化绩效KPI设计
9.2如何设计研发团队奖金包
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
11.1人的能力问题
11.2考核问题
11.3组织的问题
11.4项目经理与职能经理的责权利划分问题
12.实战演练与问题讨论
第五部分:IPD的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
2.1结构化流程的层次划分
2.2业界的产品开发流程架构示例
2.3业界的产品开发详细流程示例
3.产品开发阶段划分和关键业务活动
3.1概念阶段的目标和关键业务活动
3.2计划阶段的目标和关键业务活动
3.3开发阶段的目标和关键业务活动
3.4验证阶段的目标和关键业务活动
3.5发布阶段的目标和关键业务活动
4.产品开发流程和专业职能流程的配合关系
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
6.实战演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评
第六部分:IPD的业务决策与技术评审
1.产品开发过程中为什么要决策
2.企业在业务决策管理中存在的典型问题
3.高层领导在产品开发中扮演的角色
4.业务决策团队的角色构成与职责定义
5.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6.业务决策流程
7.业务决策的关键依据:业务计划书
8.咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避
免走形式
9.实战演练与问题讨论
第七部分:IPD的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT,谁是谁非?
3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?
3.1高层领导的问题?
3.2执行层的问题?
3.3文化的问题?
3.4咨询公司的问题?
3.IPD变革指数与量化评价
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