1. 课程对象

房地产开发企业董事长、总经理、副总、城市总、项目总等决策领导

房地产开发企业运营总/人力总/投资总/财务总等业务部门负责人

2. 课程背景和价值

2022年始，郁亮吹响了万科继续深度变革的号角，并提出了行业进入“黑铁时代”的新观点，行业进入缩表出清阶段，众多房企都将破釜沉舟、背水一战。战略方向、商业模式、经营能力、组织能力四位一体不匹配的企业将很难生存。

“黑铁”时代，房地产组织结构优化和“会算账、算清账”从经营视角提升效益，成为了适应新发展时期的重要任务。

如何裁员？如何合并？如何压缩？就成为了重要的课题。因为，很多公司发现如果不掌握要领，优化和调整效率不增反降。组织优化的调整是一个系统工程，涉及到组织架构优化、权责优化、配套机制优化、运营体系优化等一系列动作，要适应行业、简单直接、快速有效，才能真正提质增效。

如何从传统计划运营，升级为ROE、ROIC等本质的经营思维，并能够将经营与业务运营绩效互锁互联，能够跳出业务看经营，承接战略绩效，并能够形成落地机制，称为了诸多优秀地产管理者的必修课。

3. 标准课程学时

2天（12小时左右）

4. 课程介绍

**部分：行业巨变下，房地产企业如何真正做好组织优化和结构调整?

1．行业之变与组织之变的关系

1.1案例：快周转时期的组织架构分析

1.2互动：**优的组织长什么样子？

1.3案例：深度分析某百强企业的《组织架构》—不要再迷信已经暴雷的“标杆”

2. 如何做面向未来做好组织设计—搞清楚组织设计的基本逻辑

2.1现场游戏：大富翁游戏

2.2.1现场成立一家公司—做什么？怎么做？怎么管？

2.2.1分享并反思点评：做好经营布局一家公司的组织架构与逻辑脉络

2.2.2全视角的《5维度组织设计模型》深度解析

3. 如何找到组织的基点—现场研讨并产出《本公司组织核心点》

3.1案例：某地产公司面面俱到的商业模式案例

3.2要点分享：从快周转到薄利润的组织价值要点解析

3.3现场研讨：本公司的组织价值要点是什么？集团/区域/城市/项目四级

4. 如何优化管控与架构—现场研讨出《本公司管控与架构的优化点》

4.1案例：《某企业组织架构扁平化的故事》《某地产企业大区合并的故事》

4.2研讨和分享：裁员10%、30%、50%你会怎么办？

4.3深度解析组织架构与人员配置优化的正确法则

4.4应用技巧：组织优化应该盯在管控与架构的什么地方？

4.5现场研讨：我们的组织架构优化策略

5. 如何优化界面与协作—现场研讨出《本公司关键界面与权责清单》

5.1案例：画不到尽头的权限与流程

5.2如何化繁为简的用组织消除摩擦

5.3现场研讨：《寻找消除横纵向组织冲突的清单》

6. 如何优化激励体系—现场研讨出《本公司组织运行的激励策略》

6.1互动和案例：一味的加工资有效吗？

6.2现场互动研讨：“好激励”和“坏激励”

6.3做好项目团队激励的“2种手段和3个关键原则”

6.4现场研讨：我们的激励优化策略

7. 如何用运营辅助组织运转—现场研讨出《本公司关键组织运营策略》

7.1掌握运营的四大职能

7.2运营新课题：必须算清账

7.3运营的四大职能在组织优化中的四大落点

7.4现场研讨：我的运营优化策略

第二部分：低利润时代，房企提升经营绩效的能力升级与实操技巧1. 从优秀房地产企业需要从“运营”到“经营”1.1. 巴菲特的投资标准1.1.1. ROE大于15%1.2. 案例：中国A股上市公司表现分析2. 房地产企业缺乏经营绩效思维可能出现的现象和案例分析2.1. 企业缺失“经营绩效管理”的5大误区2.1.1. 典型误区1：偏重以利润为目标，基本不考虑资产效率和现金流2.1.2. 典型误区2：抓经营就是砍费用，一抓就死、一放就乱2.1.3. 典型误区3：经营管理和经营数据分析就是财务的独角戏2.1.4. 典型误区4：经营管理就是一个新专业，难搞懂2.1.5. 典型误区5：老板才是“经营**责任人”3. 企业创新型经营绩效体系深度解析与要点3.1. 案例解析：XX银行和XX科技谁更牛？3.2. 如何定义核心的经营绩效指标—“怎么算账、算什么账”3.2.1. 盈利3.2.2. 资产效率3.2.3. 财务杠杆3.3. 解析**大指标：盈利（提高，降低成本提升能力）3.3.1. 案例：为什么有利润但没有现金？3.3.2. 专业策略—项目“降本增效，核心在哪里？”3.3.3. 房地产运营策略与专业策略的对应结合点解析3.3.4. 总结与互动：提升项目利润的核心要点和策略3.4. 解析第二大指标：资产效率（提高，防止侵蚀利润）3.4.1. 案例：无人问津的7个亿3.4.2. 专业策略—资产效率提高的专业策略（周转就是利润）3.4.3. 房地产业务策略与专业策略的对应结合点解析3.4.4. 总结与互动：提升资产效率的核心要点和策略3.5. 解析第三大指标：控制财务杠杆（管控经营风险）3.5.1. 案例：某房企怎么暴雷的？3.5.2. 专业策略—如何在不增加成本情况下提高现金流（现金流就是生命线）3.5.3. 房地产业务策略与专业策略的对应结合点解析3.5.3.1. 项目生命周期对现金流的影响—为什么不能搞一刀切3.5.3.2. 创新融资方式解析（无息负债）3.5.3.3. 财务杠杆大忌解析3.5.4. 房地产业务策略与专业策略的对应结合点解析3.5.5. 总结与互动：我的现金流改善策略3.6. 不同发展阶段的经营绩效管理视角重点3.6.1. 初创期—资本3.6.2. 成长期—收入3.6.3. 成熟期—成本3.6.4. 衰退期—现金流4. 如何打造企业高管的“经营管理看板”—从项目总到董事长4.1. 看板一：行业对标的核心指标解析4.2. 看板二：目标与排名核心指标解析4.3. 看板三：关键业绩达成核心指标解析5. 企业发展核心经营理念和逻辑解析5.1. 案例：经营管理型管理者的ROE六步法—点、线、面5.1.1. 如何确定经营目标5.1.2. 如何梳理经营逻辑5.1.3. 如何明确核心计划5.1.4. 如何建立核心指标5.1.5. 如何优化执行标准5.1.6. 如何配套经营机制5.1.7. 如何复盘经营结果6. 课程回顾与总结7.1课程关键要点总结

7.2学员分享：我的学习、我的反思、我的行动