人力资源管理的核心工作是价值评价

【课程背景】

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

Ø 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

Ø 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

Ø 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控

Ø 使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

Ø 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使**有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

Ø 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

Ø 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

Ø 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

【培训课时】2天，12小时【知识框架】

【课程受益】

1、全面了解华为的人力资源管理体系；掌握华为人力资源管理的理念；掌握华为人力资源管理的组织体系；掌握华为人力资本的实践；

2、华为要求人力资源管理要围绕价值创造展开，把握华为围绕价值创造展开的人力资源管理工作，洞悉“知识资本化、资本知识化”的精髓。

【课程纲要】

**章、向华为学习什么

1、为什么要学习华为？

2、华为的价值；

3、解读：中国的、民营的、非上市的、高科技技术企业

4、解读华为各个历史阶段的人力资源变革

第二章、人力资源管理理念

1、人力资源管理的基本哲学；

2、华为对员工的基本假设；

3、人力资源管理体制；

4、人力资源管理的原则；

5、华为基本法关于人力资源的内容；

6、人力资源管理价值链；

7、人力资源管理的目标；

8、现代人力资源管理中管理者的责任。

第三章、人力资源管理组织体系

1、以客户为中心的营销模型；

2、公司组织结构总体特征；

3、公司主体组织架构；

4、华为公司人力资源管理体系及支撑系统；

5、人力资源管理部与干部部职能关系图；

6、人力资源管理业务框架；

7、营销系统的组织和队伍建设；

8、华为全球、国内营销构架；

9、国内办事处组织结构；

10、办事处组织架构解读。

第四章、人力资源管理实践（文化体系）

1、企业文化是对人的思想的管理；

2、华为公司的核心价值观；

3、华为市场文化；

4、华为危机论；

5、竞争力是企业生存之本；

6、价值体系；

7、考核出来的企业文化－理念到实践；

第五章、人力资源管理实践（培训体系）

1、华为公司培训体系；

2、培训推动任职能力提升；

3、营销系统培训组织构架；

4、培训体系－培训类别；

5、培训资源的开发与管理；

7、培训课程体系；

8、营销系统导师制；

第六章、人力资源管理实践（任职资格体系）

1、营销科举制；

2、营销专业任职资格适用的人群；

3、建立任职资格管理体系的目的；

4、任职资格衡量要素；

5、任职资格等级与角色；

6、任职资格体系的程序；

7、营销专业标准单元；

8、营销专业任职资格模板；

第七章、人力资源管理实践（团队激励体系）

1、华为激励的发展历程；

2、薪酬制度的宗旨；

3、华为对关键人才的激励；

4、市场部荣誉激励；

5、表彰激励；

第八章、人力资源管理实践（人才选拔）

1、华为招聘的排他条件；

2、决定个人绩效成绩的关键所在；

3、华为营销人员素质模型 ；

第九章、基于人才价值本位的价值评价机制与工具

1. 以素质模型为核心的潜能评价系统

2. 以任职资格为核心的职业化行为评价系统

3. 以KPI指标为核心的绩效考核系统

4. 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统

5. 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统

讨论：评价过程中种种问题透视；

案例分析：华为的绩效管理体系实践