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傅飞强

组织行为学

傅飞强 / 力资源管理系统解决顾问

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课程大纲

【课程背景】

早在100多年前,福特汽车的创始人亨利·福特就发出过这样的灵魂拷问:每次我只想雇佣一双手,但来的却是一个人。组织雇佣员工,希望员工用双手创造绩效,但是这双手上面还顶着一个脑袋,因为有一个脑袋,意味着人有感情、有需求、有动机、有情绪,而脑袋和脑袋凑到一起,有可能表现为人与人之间的合作,但也有可能是冲突和内耗。

管理的本质是管理人,无论是个体的人还是团队中、组织中的人,都需要管理者了解人的心理和行为规律,这些规律有些是管理者在工作经验中的感性认知,而要掌握更多的的管理知识,需要我们回归管理本源,从心理学、社会学的科学视角去系统的认知人、团队和组织。

基于大量的管理咨询和培训实践,我们发现很多管理者经常受困于以下的管理问题:

• 企业是选人重要还是培养人重要?

• 在互联网时代,强调员工的忠诚度还有必要吗?

• 管理者面对下属应该是顺应人性还是考验人性?

• 满意度高的员工绩效一定更好吗?

• 当员工的报酬超过自己的付出时,员工会感觉自己占了便宜并内疚吗?

• 组织应该用人所长还是塑造完人?

• 员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”?

• 如果下属不缺钱,管理者怎么激励他?

• 70后管理者和90后员工之间为什么互相看不上、不理解?

• 把技术部门水平**高的专家晋升为部门负责人,这种用人方式对吗?

• 在绩效、能力、价值观、品德方面,应该如何选拔人和评价人?

• 人多就一定力量大吗?为什么三个和尚没水喝?

• 异质性和同质性的团队,谁更有战斗力?

• 没有冲突的团队就是高绩效团队吗?

• 领导力是天生的还是可以培养的?

• 有效的管理者就是成功的管理者吗?

• 集体决策一定比个体决策更有效吗?“三个臭皮匠,顶一个诸葛亮”吗?

• 组织应该是因岗设人还是因人设岗? 应该是“搭班子、定战略”还是“定战略、搭班子”?

• 为什么大多数的组织变革都难以达成预期目标?

• 企业应该倡导“以人为本”吗?“公司=家”吗?

• 企业文化如何改变嘴上说说、纸上写写、墙上挂挂的形式主义?

• ……

管理者在组织中需要扮演的角色和承担的责任,至少包括三个层次:管理自我、管理团队、管理组织。管理自我需要有自知之明,理解个体的心理和行为规律是什么,包括能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等如何影响人的行为和绩效;管理团队则需要管理者懂得团队的运行规律,包括团队的成员结构、权力系统、沟通情境、冲突认知、领导风格等如何影响个体的行为和绩效;管理组织需要管理者有更高的格局和视野,建立组织结构、组织变革、组织文化等组织议题的宏观认知框架。

本课程回归管理本源,从企业遇到的典型管理困惑入手,从激活个体、激发团队、重塑组织三个层面探讨个体、群体以及组织系统对组织内部员工的心理和行为的影响,寻找管理的源动力,并应用这些知识改善组织绩效。

【课程收益】

Ø 激活个体:从经典冰山模型出发,系统学习个体的差异性(能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等)如何影响人的行为,以及如何在实际管理中应用这些差异性。

Ø 激发团队:正确认知团队的运行规律,参透团队结构、沟通、权力、领导等团队的核心要素,持续打造高绩效团队。

Ø 重塑组织:了解组织系统的内生动力,帮助管理者提升组织结构、组织变革、组织文化的全局认知和实践操盘能力。

Ø 学习和收获8个简单易用的管理模型,即学即用。

【课程特色】

Ø 课程结合大量心理学、社会学经典理论,解释现实的管理困惑,还原真实的组织管理情境,既有理论高度,又有实践质感。

Ø 从微观(个体)、中观(团队)、宏观(组织)的视角,逐级递进深入,帮助学员系统理解员工的行为本质和团队管理、组织管理的应对策略。

Ø **案例解析、现场研讨、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法,再现全景式学习、沉浸式学习,提升培训效果,使学员能真正活学活用。

【课程对象】

人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院EMBA、MBA学员等。

【课程时间】

1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

【个体篇】:激活个体

1、重新认识人性

² X理论、Y理论

² 正向激励、负向激励

² 人性正态分布模型:合法利己、损人利己、无私奉献

案例:海底捞的师徒制培养机制、华为的以奋斗为本的激励机制

课堂讨论:管理者应该顺应人性还是考验人性?

2、个体需求理论和应用

² 麦克利兰的三种需要理论:成就需要、权力需要、亲和需要

² 专业者、管理者、领导者的三种需要理论应用

课堂讨论:技术专家转型管理者的根本障碍是什么?

模型:管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干。

3、个体素质特征和测评

² 冰山模型

² 胜任力模型

² 任职资格体系

模型:优秀领导者的素质特征模型、人才优势理论、团队互补理论

课堂讨论:企业是选人重要还是培养人重要?

4、个体态度:工作投入的意愿程度

² 工作满意度

员工不满意的四种表达方式

双因素理论(保障因素、激励因素)

² 员工忠诚度

组织忠诚、领导忠诚、职业忠诚

课堂讨论:互联网时代,组织对90后员工还有必要强调忠诚度吗?

² 员工敬业度

课堂讨论:职场996现象

² 职业倦怠

现代职场的员工职业倦怠现状:情感衰竭、人格解体、成就感缺失

职业倦怠的干预管理

个体态度形成案例:华为管理进步三部曲--僵化、固化、优化

5、个体人格(性格)差异:性格决定职业匹配

² 大五人格模型

外倾性、随和性、责任心、经验开放性、情绪稳定性

大五人格与员工绩效的相关性

² 人格特质之一:马基雅维利主义者

² 人格特质之二:自我监考者

² 人格特质之三:A型人格和B型人格

² 人格与职业选择:霍兰德职业兴趣模型

课堂讨论:(1)、人格与优秀管理者的关系(2)、员工应该干一行、爱一行,还是爱一行、干一行?

6、个体认知模式与决策:知行如何合一

² 个体认知偏差:刻板印象、晕轮效应、首因效应、对比效应

² 个体认知偏差与管理情境应用:甄选面试、人员评价、干部选拔

² 自我认知陷阱:自我服务偏见理论

课堂讨论:绩效评价中,员工的自我评价有意义吗?

² 个体决策偏差:易获性偏见、锚定效应、承诺升级、风险偏好

² 管理者决策模式1:听大多数人的意见,和小部分人商量,自己做决定。

² 管理者决策模型2:有数据讲数据,没数据讲道理,道理讲不通就讲民主,民主定不下来再由老板决定 。

7、个体工作价值观:工作行为的总司令

² 工作价值观面面观

² 代际工作价值观的差异

课堂讨论:新生代员工的管理之道

² 员工—工作价值观匹配模型

案例:阿里基于价值观的员工行为评价体系

【团队篇】:激活团队

1、打造高绩效团队

² 团队规模与团队绩效

² 团队凝聚力的成因机制

² 高绩效团队的7个特征

² 高绩效团队建设的5条铁律

² 互联网时代的团队进化:敏捷团队、自组织团队、虚拟团队

课堂讨论:同质性的团队和异质性的团队,哪一种团队更有战斗力?

2、逃离团队黑洞:团队惰化现象

² 人多就力量大吗?三个和尚为什么没水喝?

² 团队惰化行为的成因机制

² 团队惰化行为的破解之道

课堂讨论:个人绩效奖金会与部门(或公司)的绩效结果挂钩,体现“一荣俱荣、一损俱损”,这样做有没有道理?

3、团队沟通和决策

² 三个臭皮匠,真能顶一个诸葛亮吗?集体决策为什么经常失误?

² 团队决策的两个陷阱: 群体思维趋同\群体立场放大

² 团队决策技术的优化

课堂讨论:如何提升“三重一大”的集体决策效率?

² 团队沟通的障碍

² 对上沟通、对下沟通、横向沟通的策略

² 非正式沟通

课堂讨论:如何看待和管理组织中的小道消息?

4、团队权利和团队领导

² 团队权力的五种来源

课堂讨论:如何成为一个让下属即“敬”又“畏”的领导?

² 领导特质理论:优秀领导者素质模型

课堂讨论:领导力是天生的?还是可以后天培养?

² 情境领导模型:

命令式、监督式、授权式、教练式四种领导风格

如何对下属有效授权

² 愿景型领导

愿景型领导的作用机制

如何设置和传播愿景

视频案例:马云与阿里巴巴的创业起点

² 家长式领导

威权领导:立威

仁慈领导:施恩

德行领导:树德

5、团队激励

² 双因素理论

保健因素

激励因素

双因素理论的应用:全面薪酬激励

课堂讨论:金钱在激励中的作用有多大?

² 工作特征五要素模型与内在激励

工作如何成为激励来源

工作特征五要素模型:技能多样性、任务完整性、任务重要性、任务自主性、任务反馈

工作特征五要素模型的管理应用:工作轮岗、工作丰富化、弹性工作制、工作反馈

视频案例:《摩登时代》

² 公平理论

公平理论:内部公平、外部公平、自我公平

公平与不公平的行为差异

薪酬激励的公平性应用

² 强化理论

正强化与负强化

正向激励与负向激励

强化理论的管理应用

激励案例:北大光华管理学院的激励案例

【组织篇】:重塑组织

1、组织结构的设计与选择

² 组织结构三要素:高层治理结构、业务价值系统、职能管理系统

² 直线职能制

² 事业部制

² 矩阵制

² 互联网时代的组织模式(平台型组织、生态型组织)

2、组织变革的路径与管理

² 组织变革的流程和路径

² 组织变革的助力和障碍:如何成功度过变革时期

² 组织变革的勒温模型:解冻-变革-冻结

² 华为组织变革三部曲:僵化-优化-固化

案例:宁高宁时代的中粮组织变革案例

3、组织文化的建设与落地

² 组织文化面面观

² 组织文化的内涵与作用机制

² 组织文化的“知-信-行”模型

² 知:把“企业家”的理念变成“大家”的理念

² 信:从大家的“理念”到大家的“信念”

² 行:从大家的“信念”到大家的“行动”

案例:《华为基本法》解读

【学员问题互动答疑】

答题时间根据学员提问数量调整安排,2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

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