【课程背景】

有的老板讲，管理的关键就是“用对人、分好钱”，分好钱也就是做好员工的激励管理。而激励管理是基于人性出发，来激发团队的活力，远不止分好钱。现在00后等大批新人开始加入公司，如何激活他们的活力成为关键：

l 我们公司是传统行业利润一般，如何激励员工？

l 物质激励和非物质激励哪个更有效？

l 员工认为我们的激励方案是画大饼，难以起到激励效果怎么办？

l 00后的新员工如何激活？

l 随着上市钟声的敲响，公司一些元老得到了大量财富，也失去了工作的动力

l 等等

这就是本课程的要回答的问题

【课程收益】

1、理解why，激励为什么必须以奋斗者为本？

2、掌握WHAT，什么是奋斗者，怎么做才是以奋斗者为本？

3、掌握薪酬激励的基本原则和在中小企业的差异化应用

3、正确理解非物质激励的价值

4、掌握非物质激励的有效性

5、学会灵活运用物质激励和非物质激励来激发队伍的活力

6、海外本地员工管理的一些技巧

【课程特色】

u 接地气：实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架：案例**终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、激励机制为什么要以奋斗者为本？

1、几个争议概念的澄清

Ø 不应该以人为本吗？

Ø 不患寡而患不均

2、以人为本的场景

Ø “以人为本”的另一面是“以事为本”

Ø 福利制度应该以人为本的，激励则不是

3、熵减原理

Ø “企业的管理都应该解决企业熵增问题”--德鲁克

Ø 企业**终失去活力会走均衡，进入死亡态

Ø 要增加企业的活力必须打破平衡， 熵减做功

4、00后的新员工还愿意艰苦奋斗吗？

二、谁是奋斗者？

1、华为奋斗者的**个基本条件是绩效要好

Ø 华为管理理念排**的是“责任结果导向”

Ø 华为轮值CEO对奋斗者的定义

2、华为广义的奋斗者

Ø 签署了奋斗者协议的员工都是奋斗者

Ø 华为的绝大多数员工都是奋斗者

3、华为狭义的奋斗者：火车头加满油

Ø 奋斗者之间差异也很大

Ø 奋斗者中的火车头要加满油

三、绩效管理的出现是什么？

1、为什么很多绩效管理变成了“负激励”

2、上下同欲者胜

Ø 绩效管理从战略制定到绩效落地

Ø 如何激发员工接受挑战目标？

3、绩效管理循环四环节的管理要点

Ø 目标制定

Ø 绩效辅导

Ø 绩效考核

Ø 绩效反馈

四、激励的本质是什么？

4、在员工离职率更高的时代对激励的要求更加挑战

5、面向价值创造，激励的本质是什么？

6、激励的有效性是什么？什么样的激励才是有效的？

Ø 主管眼里的激励排序和员工眼里的激励排序

Ø 马斯洛的需求层次理论对激励的启发

Ø 激励体系的结构性是有效激励的基础

五、物质激励

1、华为薪酬激励的原则

2、华为激励体系之工资管理

3、华为激励体系之奖金激励

4、华为激励体系之长期激励

5、中小企业利润比较低，如何使用物质激励

六、非物质激励

1、双因素理论在华为激励中的应用

2、为什么激励因素恰恰多属于非物质激励

3、非物质激励不是无限的，资源也是有限的

4、失去载体的非物质激励就失去了意义

5、对知识工作者来讲，工作的意义本身就是激励的核心要素

6、员工的成长是**大的激励要素

7、不花钱的激励你能用好吗？标杆的作用与有效的赞美

七、海外员工管理讨论

1、企业文化的落地

Ø 海外员工能接受中国的企业文化吗？

Ø 如何在海外员工落地企业文化？

2、海外的人力资源管理风险

Ø 以其人之道还治其人之身：用本地人员管理本地人员

Ø 海外员工抱成团：掺沙子行动

Ø 如何防止本地员工的腐败

3、如何让中方员工愿意在海外艰苦奋斗

Ø 艰苦补助

Ø 离家补助

Ø 生活补助

Ø 一年三次探亲机票

Ø 海外艰苦区域升一级待遇

八、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司激励管理存在的症状，讨论制定激励管理改进方案