您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 战略管理 > 企业文化 > 华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设

解鸿兴

华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设

解鸿兴 / 曾任华为全球技术服务部(2万自有人员 10万租赁)人才管理部长

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

【课程背景】

企业的生存与发展,需要全体员工的努力与付出。为此,塑造以奋斗者为本的企业文化,是很多企业管理者的现实选择。可是,企业管理层的思想并不等于全体员工的思想,如何将以奋斗者为本的企业文化深入人心?如何**管理将以奋斗者为本的价值导向落到实处?随着华为公司走入大众视野,华为公司以奋斗者为本的企业文化成为很多企业学习的文化标杆。那么,华为以奋斗者为本的企业文化有哪些具体表现和内涵?其背后的管理逻辑是什么?华为如何实现以奋斗者为本的企业管理?

世界风云变化,企业发展日新月异,企业变革是任何一个企业不能回避的话题,“一个企业如果沿着自己过去的经验走下去就会进入死亡谷”。但是变革是要触动人们利益的,风险极高,失败率也极高。华为三十多年的历程,也是不断变革历程,那么华为如何活下来的?

这便是本次课程的内容

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点,企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心,让员工和管理者在工作中践行

4、掌握华为变革的关键指导思想的及其形成原因

5、学习华为的变革管理流程体系运作模式

6、以华为**核心业务变革IPD为例,学习华为的变革管理中的冲突及解决方案

【课程特色】

u 接地气:实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架:案例**终会归纳于理论,避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、企业文化的构成

1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么?

2、企业的核心价值观是企业文化的**重要的组成部分

企业的核心价值观是手段还是目标?比如华为以客户为中心是手段还是目标?

3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系?与员工的行为是什么关系?

例如,华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇,为什么华为的狼性文化却流传这么广?

研讨:在我们公司企业文化建设**难啃的硬骨头是什么?

二、华为企业文化核心解读

1、华为企业文化的变迁

l 企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解?

l 华为核心价值观,以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系

2、以客户为中心

l 以客户为中心,客户是谁?内部客户是不是客户?

l 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗?

l 华为为什么要选择以客户为中心?

3、长期艰苦奋斗

l 认同奋斗,但是为什么必须艰苦奋斗,不能快乐奋斗吗?

l 为什么要长期艰苦奋斗,不应该有劳逸结合吗?

l 不是“板凳要做10年冷吗”?还没到10年就35岁劝退了?

l 艰苦奋斗的度量标准是什么?

4、以奋斗者为本

l 华为为什么不提以人为本?而提以奋斗者为本?

l 艰苦奋斗是否意味着要加班?加班是必须要给加班费?拿着加班费混日子的人如何识别?

l 华为8年换一次工号,真的是为了规避劳动法?

l 华为签奋斗者协议,真的是为了省掉10天的带薪假期?

5、自我批判

l 什么是自我批判?华为是要搞文化大革命的那一套吗?

l 自我批判成立的条件是什么?自我批判好坏的判断标准是什么?

l 什么样的人容易做自我批判,什么样人难以做自我批判?

l 如何坚持自我批判?

三、核心价值观的关键在于践行

1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

3、管理者是践行企业核心价值标兵,不践行核心价值的管理者要坚决拿下

四、华为变革管理的指导思想

1. 华为变革的指导思想是热力学第二定律和耗散原理

2. 为什么华为提到变革时说“削足适履”“先僵化再固化再优化”

3. 为什么华为反对“革命性变革”,提倡“改进型变革”

4. 为什么说恐惧反而是变革的动力?

5. 变革对准的客户是谁?是为谁解决问题?

五、华为变革的组织和流程体系

1. 华为变革的总体管理体系

l BPE/FPE的关键职能

l 变革项目管理部PPMD职责

l 业务信息管理BIE的职责

l BPE/FPE与子公司、地区部的关系

2. 华为变革工作的流程

l 变革项目年度规划流程

l 变革需求管理流程

l 变革项目管理平台

l PMOP流程

l 变革流程管理的支撑系统

3. 变革的度量体系

六、以华为研发变革为例

1. 华为研发变革概述

2. 变革管理的过程分析框架

3. 1991年前:研发管理变革的背景

l 代理起家 200

l 绝处逢生 201

4. 1991—1994:建立非正式的研发管理系统

l 识别变革需求:混乱的“游击队式”研发、

l 起变革:研发与制造分家

l  基于反馈进行调整:数字机组推动的管理方式改进

5. 1995—1998:建立正式的研发管理系统

l 识别变革需求:如何管理日趋复杂的研发

l  发起变革:组织架构与流程化的同步更新

l 基于反馈进行调整:研发系统趋向正式化

6. 7.6 1999—2004:IPD变革

l 识别变革需求:快速扩张的危机

l 发起变革:始于“特区”试验

l  基于反馈进行调整:从怀疑到认可

l  让变革融入管理体系:充分授权、稳步推进

7. 2005年至今:IPD变革持续演进,建立全球领导力,各地研发机构整合全球资源

七、综合答疑

上一篇: 文华构建与落地 下一篇:构建基于公司业务愿景的企业文化体系

我要预约

《华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设》

已有35家企业预约

  • 相关案例

下载课纲

X
Baidu
map
""