课程背景：

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！

作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……

今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。

课程收益：

● 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标

● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

● 培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务，发挥管理者应有的功能与效能。

● 了解让组织有效运作遵循的原则；发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标。

● 掌握授权、关系管理、冲突管理等，良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，**大限度地发挥综合实力

● 以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。

课程时间：2-4天，6小时/天

课程对象：中层管理者、新任管理者

课程方式：讲师讲授 案例分析 视频互动 情景模拟 实操演练

课程模型：

课程大纲

导引：领导的心智模式改变对人事的态度和行为？

案例：GE领导力的提升

**篇：自我效能提升篇

**讲：管理者角色管理效能

讨论：自己遇到的领导类型

一、正确审视自己的角色

——明确中基层管理者在企业中的位置：承上；启下；平行间

案例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂授权

二、正确把握自己的角色工作

要点1：**别人完成任务

案例：海尔的案例，做家长还是做船长

要点2：学会授权

案例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已

三、明确管理者的三种角色定位

——下层执行、中层管理、上层领导

案例：铁人王进喜

四、面对上下及正确扮演好组织角色

1. 面对上级领导

——看清事情，想清意图，听清内容，问清模糊信息，做好想你做的事情

案例讨论：一个光伏企业中层领导的遭遇、上司越级指挥的对策、被多头管理的岗位该怎么办？

2. 面对属下员工

——看清反应、想清困难、听清疑问、问清需求、推动基层所希望的事情

案例：业务经理李丽

复盘：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事

第二讲：管理者时间管理效能

一、管理者时间管理现状

测试：测试你的时间管理能力

案例：赵经理的时间管理

二、做好时间管理的三大要点

要点1：要事**

方法：时间管理四象限；八二法则

思考：为什么计划赶不上变化？如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象？

课堂练习：将自己一周的工作按四象限进行分类，并讨论第二象限工作法的意义

要点2：克服客观低效因素

——培养自己说“不”的能力，管理好电话、邮件、会议

要点3：熟练运用时间管理的实用秘诀

1）事压一切，杜绝拖延，选择**工作时间

2）以终为始，结果导向

案例分析：帕金森定律

注意：要少用脚，就要多用脑

三、时间管理常用的六大方法

——六点工作法、番茄钟管理法、韵律法则、交替工作休息法、黄金时间工作法、GTD管理法

课后辅导工具：《项目范围说明书》《WBS工作分解结构》《工作清单》《项目实施甘特图》

第三讲：管理者沟通管理效能

案例分析：医药公司李总的传达内容产生的效果

一、建立信任（沟通的基础）

1. 建立感情账户

法则：人际关系的建立原则

2. 同理心与换位思考

二、陈述观点

方法1：30秒电梯演讲

方法2：金字塔原理的应用

练习：陈述的FABE法则

三、积极聆听（四步骤）

——询问观点、确认感受、重新描述、主动引导

四、有效反馈

方法：开放式提问与封闭式提问

分析：反馈注意点

练习：“汉堡式”反馈法

第二篇：绩效效能提升篇

**讲：管理者目标管理效能

导引：秘密法则

案例：石匠的例子

一、目标管理概念程序内容

分析：目标管理与目标根本区别在哪里？

1. 目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程

案例：GE的目标管理

1）程序：制定目标——分解目标——实施目标——考评与奖惩

案例：小明定的目标是工作目标吗？

2）四大原理：系统原理、控制原理（自我控制）、激励原理、参与原理（授权的艺术）

案例：负激励的作用

案例：为什么新生代们不认为这是他的目标？

3）分类：短期目标与长期目标

案例：上海投资大佬扶贫的案例（金丝楠木树苗）

总结：目标管理（MBO）的真谛（彼得·德鲁克目标管理的提出）

二、目标的制定与分解

导入：目标制定的三大法则——黄金法则（二八法则）、SMART法则、承诺法则

案例：公众承诺的案例，PK结果的案例

1. 目标制定常见的误区

——不切实际、数量过多、形同虚设、明确目标而非达成方式

2. 目标制定的程序

1）正确理解公司的整体目标，并向下属传达

案例：医药企业的发展目标落地

2）制定符合SMART原则的目标

案例：人力资源部制定的2022年工作目标

实战练习：有效的目标的制定与分解

案例讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？

三、目标辅导与实施

1. 目标执行力（目标实施）

误区：我只要结果不要过程

1）充分有效授权（自我控制、自我激励）——有效解码

2）随时紧跟（走动式管理）——及时汇报

3）及时总结——不断改进

4）兑现承诺，及时更换不合格的人选

2. 有效授权（目标辅导）

寻找恰当的人选——先与被授权者进行磋商——先行授权——委派整个任务——表明对结果的期望——从容授权——任务难易都要授权——授权后应对属员予以充分信任

四、目标跟踪（促使目标实现）

1. 三个确认：行动进度、行动成果、企业制度与政策

2. 五项原则：适时发现问题、优先跟踪重要目标、明确目标、拒绝过渡承诺、实际注意

案例讨论：下属不合作该怎么办？

3. 克服下属抵触情绪：遵循“对事不对人”的原则，避免以权威的形式或命令进行目标跟踪

案例分析：某集成电路公司销售目标中非主营业务收入构成的案例

五、总结、评价、奖惩与改进

1. 成果考评：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议

2. 结果运用：有效的目标奖惩

方法：PDCA循环

案例：日本水机企业的改进案例

复盘练习：制定提高目标管理能力的目标计划

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

第二讲：管理者计划落地效能

一、管理者计划常识（计划是管理的开始）

讨论：计划比实际重要还是实际比计划重要？

1. 预见（没有调查就没有发言权）

1）计划之前必须摸清计划所需数据、资源、能力和现状

2）明确现在和潜在问题

3）分析与判断趋势

2. 分清工作的轻重缓急

3. 责任落实，时间明确

二、制定计划常见五大错误

失误1：只有公司计划没有部门计划；只有部门计划没有公司计划

失误2：只有一般履行职责日常事务计划,没有管理性推进计划

失误3：计划归计划,做归做

失误4：计划面面俱到,重点不突出

失误5：计划偏重业务计划、绩效指标，忽视管理计划和问题管理

失误6：管理计划项目没有按照计划周期界定、制定并管理

情景演练：下一个月工作目标的分解，制定一份月计划、周计划、日计划

三、制定计划

要点1：四大要素缺一不可（工作项目或指标、明确的要求、责任者、时间安排）

要点2：优先级排序和平衡

要点3：留有机动时间（60％有计划的工作；20％没有预期的行事；20％突发的行事）

四、实施计划

流程：执行——控制——检查

工具：PDCA工作循环

情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤

情景演练：计划实施过程中自我完善与优化

第三讲：管理者控制协调效能

一、控制确保计划制度的实施

导入：为什么各项工作常常取不到语气效果？为什么各项制度流于形式？

关键：组织在明确了目标计划、制定了制度和建立了管理体系后没有跟进控制工作

1. 控制的三大前提

——计划前提、组织结构前提、信息沟通网络前提

2. 控制的三大步骤

——确定标准、衡量成效、纠正偏差

要点：防止控制过度与不足，促进部属的自我控制

案例：听报告的活用——正确接受报告的方法

二、协调管理人员为顺利执行职场上的工作

1. 事先做好协调的好处

1）同时有多项计划时，则各项计划相互之间可维系良好关系

2）能拟出实际可行计划，而非纸上作业

3）相关人员，对此计划会给予协助

4）可补强计划之不周之处

5）计划容易执行

2. 管理协调的三个层面

层面1：上司对部属

——提供资源（财、经验、技术等）、提供支持（授权、冒险、尝试、观念）、资源协调（跨部门、跨级别）、培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力

层面2：部属对工作

——围绕目标自我调整计划和行动，主动争取上司的支持，自主解决横向单位的资源共享

层面3：横向协调

——全面顾客的观念，互为服务的意识

3. 管理协调的方法

方法1：整合的协调法

要点：不偏离目的，站在更高层次与立场，分析、整合与提案意见、预测对方可能反应

注意：双方站在负责任的立场，避免陷入理论化争辨

角色扮演：双赢协调

工具：协调沟通指导表格

方法2：会议协调

工具：会议指导表格

游戏：工作结果的反省及提高

第四讲：管理者执行提升效能

一、执行力要素

讨论：“请示”工作与推脱责任，“人多力量大”与推脱责任机会

要素一：管理手段（基准）——制定有执行力的基准

案例：家庭主妇煮面的案例

要素二：结果导向——员工靠结果生存、企业只为结果买单

三大原则：结果思维、底线原则、外包理念

分析：员工和企业是什么关系

练习：九段秘书测试（请问你是几段？结果值多少钱？）

要素三：明确职责与行动——6大执行法则

——服从法则、目标法则、冠军法则、速度法则、团队法则、裸奔法则

互动练习：观看《亮剑》片段

二、团队成员的个人执行力提升

1. 态度决定结果——心态管理

案例：《送给加西亚的信》、派往黑龙江市场的区域经理

2. 有沟通才会有执行——沟通管理

3. 无团队，不执行——团队管理

案例：执行力不足的医药公司、华为的客户拓展案例

三、团队整体的执行力加速

1. 执行的三个核心流程

1）人员流程：用对的人

2）战略流程：做对的事

3）运营流程：把事做对

2. 执行力加速的三步曲

**步：日管理-日事日毕

工具：六点优先工作制

第二步：周检查-过程好结果才好

方法：三报三会制

第三步：月奖惩-以成果论英雄

案例：华为的考核奖励兑现

第三篇：团队效能提升篇

**讲：管理者部属培育效能

导入：培育部属的三大重点——专业知识、职业技能、工作态度和行为习惯（**为关键）

一、培育部属的程序

明确教育方针—掌握培训重点—制订培育计划—实施培育—实施、成果的评价—跟踪指导

二、培育与启发的实践

入职流程：亲切欢迎—表达关心—说明工作—介绍相关单位和人员—协助接受训练—辅导

方式：OJT

注意事项：

1）及时发现下属的成长可能性

2）对下属提升能力的协助

3）提供下属发挥能力的平台与机遇

4）满足下属需求，甚至给与更为有效的动机奖励

案例分享：生活导师的重要性

第二讲：管理者授权激励效能

一、管理者激励效能

导入：管理者的认知陷阱

1. 激励机制是企业领导力的关键内容（企业生命力的根本保障）

案例：《人力资本》对张锡民的采访

2. 有效利用激励模型，提高激励技术

方法1：马斯洛需要层次论模型

方法2：激励--保健双因素理论

方法3：公平理论

举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？

注意事项：

1）要注意给下属描绘“共同的愿景”

案例：石匠砌墙与教堂

案例：三个和尚振兴寺庙的故事

2）要注意善用“引导而非控制”的方式

案例：某经理内向，谢谢不常说

分享：激励员工格言

二、管理者授权效能

1. 授权的目的

——高效地完成企业的工作任务，员工的能力培养和素质提升

案例：中国某企业总经理的一天、韦尔奇的提拔政策

2. 授权的原则

——信任、评价风险、权责对等、授权与控制的平衡、职能的重新定义

3. 授权的误区

1）怀疑下级的能力而不真正授权

案例：王经理指派小李打印文件

2）将授权等同于放权

注意：要注意授权以后的信任

案例：不信任是**大的成本

第三讲：管理者领导艺术效能

导入视频：《领导威信》

一、中层领导的构成要素及领导效能

工具：领导效能的支柱模型

二、领导权力与领导能力

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

三、情境领导模式

方式1：告知式

方式2：推销式

方式3：参与式

方式4：授权式

案例分享：心不在焉的小刘

案例讨论：能力及意愿不一致的员工如何管理

四、企业领导者对待人才应有的态度（五大场景的案例分析）

——爱才之心、识才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量

小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。

案例研究：希尔顿的用人之道

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖