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梁若冰

降本增效——必有成果的人才盘点

梁若冰 / 企业人才管理实战专家

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课程大纲

课程背景:

疫情管控形态和经济形式下行已经成为企业必须要面对的挑战,能够在严苛的条件下“生存”成为了企业的核心要务,企业向外要不断整合资源,优化市场和供应链;向内要不断“有效”管理,节约成本,提升效率,降低经营风险,实现绝地求生。

人力资源配置的根本是让合适的人在**合适的位置发挥尽可能多的优势,是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。一方面**人才盘点在流程基础上,能够有效的识别人才的选拔使用,培养人才的效率得到提升,让人才管理的各个模块得到很好的衔接;另一方面人岗匹配,让员工的个人优势与企业的需求尽量重合;在此基础上,完成人力资源**大化的成果!

本课程从人力、物力、财力多维度解析,解决以下问题:

——人力成本应用不够精准,员工工作价值与薪资回报不疲惫

——人岗匹配不完全,没有发挥出员工的全部实力

——人岗匹配不适合,员工缺乏工作积极性

——人才盘点项目是缺少有效的方法论

——人才管理缺少风险预警

——人才盘点可能会成为一次性项目,没有累积

——盘点的结果没有应用到实际工作当中去

——无法把握人才盘点的合理时机


课程收益:

● **学习能够实操并分析人才盘点

● 学会运用人才盘点的各种技术和工具,探索适合自己企业的盘点办法

● 激活组织和个体利用信息技术规避各种弊端,确保人才盘点项目发挥**大化效应

● 熟悉人岗匹配的思路和方法并成功运用到工作中去

● 有效驱动人效,节约人力成本20%起

课程特点:

● 运用互联网思维和工具,去繁就简,高效完成人才盘点

● 只用原来1/5的时间完成人才盘点

● 盘点成果行动化,无缝对接提升方案

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业管理者、人力资源管理者、要操作人才盘点的其他人

课程方式:讨论 心理测试 案例 互动

课程模型:

课程大纲

**讲:建立高效人才盘点的逻辑地盘

一、理念转变:降本增效的本质——人效是算出来的

1. 建立数字化分析的逻辑

——公司数据分析 员工人才测评

2. 绝地求生的企业管理三大思维

1)降本-有测评的降低人力成本

2)增效-减除冗余流程,实现管理自动化

3)控风险-管理风险/法律风险/商业风险一起抓

3. 公司管理数据全透析(三级数据)

——基础数据、时点表现数据、长期趋势数据

4. 员工数据管理全透析

1)大数据下的人才透视——数据簇组合

2)员工数据三维模型——能力 素质 经验

3)数据管理带来全新体验——3E向3D的转化

对比:数字化管理vs人性化管理的探讨

二、逻辑建立:人效模型的建立

1. 人力成本的定义——企业为“员工”花的钱多吗?

2. 人力成本的健康占比曲线——花多少钱在“人”上更合理

3. 人效计算公式——花了多少工资,创造了多少业绩

案例应用题:企业和员工的双赢平衡点在哪里?

案例应用题:为什么员工越忙,赚的钱越少?

案例应用题:小镇4家企业的生死存亡?

三、计算干货:XPM——人效实现矩阵分析

导入:名企hr不会告诉你的薪酬计算原理

1. 矩阵数据思维

——一切智能化的底层思维

2. 矩阵数据的要素解读

1)X——矩阵薪酬的单位算子

2)M——量化管理级别

3)P——量化表现期待

3. 矩阵人力成本模型建模

4. 矩阵人力成本模型分析测算

1)人才结构健康值p/m的测算

2)人才结构健康值p/m的分析与修正

5. 矩阵人力成本模型的分析结果应用

工具:金字塔模型

1)三种人才绩效结构的数据指征

2)不同数据结构结构的调整策略


第二讲:人才盘点工具介绍和应用

一、基本盘—人效核算,有效“割韭菜”

1. 人效矩阵分析—工资花到了谁身上?

2. 九宫格分析—分析每一个员工的“性价比”

3. 基于人效核算的盘点结果“商业配货”思维

1)高潜——投资模式

2)优化——甩卖模式

3)稳定——出货模式

二、人才盘点的模具—胜任力模型

导入:胜任力模型构建的四大原则

1. 选择适合的方法,让胜任力模型快速完成

对比应用:两种典型的胜任力模型(等级模型vs关键行为模型)

2. 胜任力模型需要持续优化

3. 胜任力模型的新趋势大数据的应用

三、人才盘点的标尺—测评技术

1. 人才能力的数据化—评估技术

2. 未见其人,先识别—测评问卷技术

3. 言行举止,出评价—行为面试技术

4. 身临其境,见真知—情景模拟技术

分析:评估数据的效度和信度

案例互动:九宫格的对弈


第三讲:人才盘点的组织和运营

一、人才盘点的注意事项和风险防控

导入:人才盘点一定要先处理的几大因素

1. 人才盘点的4种操作模式

2. 人才盘点运营成功的关键时间点

3. 人才盘点运营成功的关键人物

4. 人才盘点的操作流程图

案例:联想极端OHRP

二、人才盘点的“人性化”标尺——人才校准会

思考:一定要开人才校准会吗?

1. When-人才校准会的时机管理

2. Who-人才校准会的邀约管理

3. What-人才校准会的内容管理

案例:长安汽车的述能会

三、人才盘点的失败原因总结

原因1:脱离了任务的人才盘点孤岛

原因2:与业务培养发展人才脱节的自顾自盘点

原因3:使得其反的高潜人才项目

原因4:被反对的人才盘点


总结:课程内容总结回顾与串讲

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