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叶新丽

阿里巴巴腿部管理三板斧(工作坊)

叶新丽 / 人力资源管理实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 武汉

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课程大纲

课程背景:

VUCA时代,传统的金字塔式组织结构下的管理机制已经完全失效,管理者在日常的管理中,会普遍存在诸多困惑。1999年创立的阿里巴巴从18罗汉到25万员工,从50万起家到现在万亿美元市值,已经成为全球**大的电商平台,并且业务已经发展到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域,成为名副其实的生态产业链。20多年的快速发展历程里,阿里巴巴**独特的管理理念和方法,培养了大批的高质量人才,真正做到良将如云,使整个团队成长紧跟业务发展的步伐,同时做到“形散而神不散”、“聚是一团火,散是满天星”。

三板斧是阿里巴巴自主研发出来的“借事修人”的行动学习方式,**全景实践的方式,在有限的时间内,**集体思考聚焦真实的关键团队/业务问题,快速凝结团队,显露观点和现状。延伸出了业务三板斧和管理三板斧两类产品。业务三板斧主营创新,借人修事,管理三板斧主营借事修人。本课程将结合本人在阿里巴巴工作的实战经验,重点解密阿里巴巴面向管理者培养的精华内容

课程目标:

理念提升:**学习和实际演练,学会腰部管理者三斧九招

文化渗透:**沉浸式体验,达成管理理念和价值观统一

解决问题:**实际案例实战演练,解决一个实际业务问题

三轮实战:揪头发、照镜子和闻味道,提升管理者眼界、胸怀、心力

课程对象:企业中高级管理者、HRM

课程时间:3天,6小时/天

课程方式:行动学习工作坊,引导 交互式分小组研讨 教练反馈 反思与总结 行动方案制定

(定制化工作坊说明:本工作坊设计为标准流程,三板斧内容有详略设计,可根据企业实际需求和学员现状设计关键实操任务,老师也将根据现场学员的接受程度进行实操延展)

课程大纲

导入:开场及破冰,了解我们是谁?我们为什么在这里?目标任务发布

一、明线——解决业务问题

定目标:根据企业真实的业务问题,明确why(我们为什么要这么做?)和what(我们要做什么)

追过程:问题分析与解决、点评与拍砖

拿结果:带着可行业务解决方案离开

二、暗线——提升管理能力

带团队:感知我们是who,我们和who在一起,为什么在一起,怎么在一起

追过程:361绩效排名,团队总结与反思

拿结果:管理理念输入过程体验结果反馈能力提升

三、全面——渗透企业文化

定目标:沉浸式体验和参与,反复的沟通和碰撞,理念和价值观统一

追过程:高管嘉宾全程参与纠偏,传递价值观和文化

拿结果:一张图、一颗心、一场仗

**板斧:HIRE&FIRE

**招:选对人——请合适的人进来

一、 人才观:管理者必备的人才特质与人才标准

二、招聘五大理念

理念一:招聘是主管的事

理念二:招钦佩的人

理念三:为未来招人

理念四:多元开放

理念五:招合适的人

三、招聘闭环链路

1. 人才规划

2. 人才搜寻和吸引

3. 人才甄选

4. 人才落地

自我诊断:我们需要什么样的人?

讨论:我们要找什么样的人?

第二招:能落地——帮助新人快速融入

——在面试时避免应聘者未来的心理落差

1. 新人融入罗盘

1)新人融入四大要点

要点一:稳定性

要点二:适应度

要点三:意义感

要点四:有结果

2)新人融入三大维度

维度一:组织融入

维度二:团队融入

维度三:个人融入

3)在面试中的运用

2. 人才落地计划

1)融入计划

2)培训计划

3)师徒带教

4)沟通机制

5)评估机制

第三招:升级汰换——送什么样的人出去

讨论:你解聘过的或看到过被解雇同学的特点?你喜欢的同事是什么样的?

1. 人才盘点的应用

1)晋升明星员工

2)解聘小白兔和野狗

3)培训老黄牛

4)团队排兵布阵

工具:人才九宫格

2. 员工解聘

案例:离职数据分析

1)解聘流程:三步骤

**步:培训

第二步:调岗

第三步:解聘

2)解聘策略:解聘沟通要有情理法

第二板斧:建团队

导入:建团队的理念和职责是什么?

**招:打造一颗心

1. 沟通建立信任

信任公式:信任 = 可信度 X 可靠度 X 可亲度 ÷ 自私度

1)一对一沟通五步法

**步:开启讨论

第二步:澄清问题

第三步:发展方案

第四步:达成共识

第五步:总结讨论

2)沟通五个原则——自尊、同理心、参与、分享、支持

团队沟通工具:裸心会

3)塑造团队共同语言

2. 明确团队行为规则

3. 打造走心团队活动

工具:团队成员动态观察表

第二招:共创一张图

案例:销售一部和销售二部、人力资源部和运营部总是互相争吵,为什么?

1. 从业务大图到打法路径——使命愿景、战略、战术、策略、执行

2. 共创业务大图的前期准备

1)客户价值:上下左右看

2)业务策略:向前向后看

3. 共创业务大图的六步骤

**步:确定股东价值差距(财务层面)

第二步:调整客户价值主张(客户层面)

第三步:确定价值提升时间表

第四步:确定战略主题(内部流程层面)

第五步:提升战略准备度(学习和成长层面)

第六步:形成行动方案

4. 业务大图共创方式:上下结合制定,激发共同的愿景

业务大图落地评价工具:KPI、OKR、平衡积分卡

第三招:共赢一场仗

1. 调整团队结构

2. 优化团队分工

3. 打造团队士气

1)激励

2)辅导

3)反馈

第三板斧:拿结果

**招:定目标

1. 目标制定

1)定目标:指标SMART

2)通目标:上下通,左右share

4)谈目标: 理解一致

2. 目标评价

3. 目标激励

第二招:追过程

1. 追过程的四大场景

场景一:日会

场景二:周会

场景三:复盘会

场景四:日常REVIEW

工具:日报、周报模板

2. 过程的诊断干预

案例:城市经理管理改进过程跟踪案例

1)诊断干预流程:计划跟踪、差距分析、干预措施

2)差距分析模型:吉尔伯特绩效分析模型

工具:员工计划跟进表

3. 复盘通晒

案例:关键战役复盘通晒案例

1)复盘通晒逻辑:回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案

2)复盘通晒内容:回顾目标、验证计划、执行过程、阶段目标达成

3)复盘通晒目的:以战养兵(人才识别、授权、辅导、改进)

第三招:拿结果

讨论:你认为的拿结果是什么?

1. 战略复盘

1)复盘逻辑:回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案

2)复盘内容:共同看见、战略生成、策略有效、战役执行

3)复盘工具:复盘流程表、复盘报告

2. 绩效管理

1)绩效管理循环圈:计划、执行、反馈

2)绩效管理关键动作

2)绩效评价双轨制:业绩、价值观

3)分层绩效面谈:绩效不佳、绩效不好和绩效一般

视频:好的绩效面谈和不好的绩效面谈

练习:绩效不佳员工的绩效面谈

延展补充:管理者的角色和认知

一、踏上管理之路,P到L角色转变

1. 角色认知:我-我们,个人-公司

2. 精力分配或核心任务:事-人;当下-未来;局部-全局

3. 关键能力:专业-管理、P-管理者

二、WHY:成为管理者意味着什么(感性)

1. 管理两大层面:个体层面、组织层面

2. 管理者的使命:为团队、战略结果、客户价值创造负责

3. 管理者的六大角色——客户、主管、同事、下属、生态伙伴、社会

三、WHAT:修炼之路——管理三板斧(理性)

1. 管理三板斧:招开人、建团队、拿结果

2. 建团队: 一颗心(建立信任)、一张图(方向目标)、一场仗(以战养兵、培育人才)

四、HOW:自我反思

讨论:1)**大的触动;2)自己作为管理者照镜子;3)**希望提升学习的点

工作坊:行动学习——问题解决

**步:定目标(任务分工)

招式:从企业实际问题出发,任务调研与发布,团队破冰,熟悉流程

课程输入:leader的职责和角色

关键产出:

业务:现状呈现,感知客户价值

团队:压力下团队进入初创期;了解who(我们是谁?)我们和谁在一起?为什么在一起?

文化:开启觉知,回归客户价值

第二步:建团队(招人开人)

招式:晒方案,嘉宾点评及团队评估;小组361排名

课程输入:《建团队》

关键产出:

1. 团队文化与团队精神

2. 制定团队原则

3. Hire&Fire能力

第三步:拿结果(管理绩效)

招式:晒方案,嘉宾点评及团队评估;小组361排名

课程输入:《拿结果》

关键产出:

1. 阶段成果或者问题突破

2. 绩效评估和反馈

3. 自我觉察与角色转变

第四步 聚焦成事

招式:小组reviw(复盘),整体reviw(复盘),包括团队的复盘,人的复盘,课程复盘

关键产出:

业务:磨客户价值与可行性解决方案

团队:沉淀创业团队组织能力,行为模式和创业文化

文化:破了再立,借事修人

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