**内部（模拟）市场化机制建设的方式，建立组织内部商业模式和商业生态，以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能，激发公司内生动力，并驱动公司向未来业务方向的转型。

目的与课程收益：

在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中，“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时，即便能够做到“对症下药”，那也可能是旧症未愈，新愁又来。因此，本课程希望**由“症状解”到“杠杆解”的过程，一揽子地帮助您解决：

1）解放高层25%以上用于公司管理事务的时间，把更多的精力放在业务发展上；

2）提升员工效能（人均产值、人均销售）20%以上；

3）优化组织结构以应对未来的挑战与转型；

4）**团队管理和员工自我管理以减少管理浪费，提升管理效率；

5）提升劳资双方的收入；

6）**倒逼的机制解决冗员问题；

7）机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题；

8）真正寻求并建立事业合伙人机制；

9）规避社保新政所带来的成本上升；

原理：

1）将公司内部各功能（部门）由原来的行政关系改变为市场（结算）关系，组织内部运行由原来的垂直管控改变为横向交易。

2）同时也将公司分为前台、中台、后台，之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为强矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态，将各项服务进行内部定价并相互结算。

3）就劳资双方的收益分配进行顶层设计，在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长，使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频，把市场价值向员工内部传导。

4）**终**“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出，这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心，又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。

5)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻，更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想，在公司内部进行（模拟）市场化运作，使每个功能进行财务分离，充分释放其产能，以利润驱动每个员工追求高价值服务，**终推动组织顺利转型。

6）在社保新政的催化作用下，倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系，真正形成一种新的内部商业生态。

方法与课纲：

**节  产业背景与发展趋势

人类文明发展简史

工业时代的管理优劣分析

新常态下的产业与管理模式变迁

从传统的KPI体系到资本市场对公司价值的评价

从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到公司如何设计自己的“微笑曲线”

第二节 内部市场化的步骤与方法

内部市场化的基本运行原理；

明确组织内部的市场关系；

模拟公司内部的交易主体；

确定交易的基本内容；

内部交易定价的基本方法；

组织结构调整与构建新的业务单元

1、 明确（或调整）核心价值链和辅助价值链；

2、 重新构建新的业务单元，或者形成业务内包的商业模式；

3、 明确组织内部运行关系；

劳资分配的顶层设计（建立公司内部各功能独立业务绩效台账）

前台（利润中心）的几种顶层设计、财务绩效与业务定价方法

交付公司（如生产、服务、项目管理、技术研发等）分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价

后台部门（成本中心）分配的顶层设计与绩效联动

4、建立内部公司之间服务结算机制

建立价值工时体系的薪酬绩效新机制

1、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估

2、如何对人工服务贡献进行定价

   3、机制化的绩效评价与员工收入联动。

（备注：所谓机制化的绩效评价是指：1）单一性指标；2）用系统来统计，从而避免人为评分产生的误差和分歧；3）绩效分数与员工收入直接公式化联动）

前、中、后台人员的绩效薪酬设计；

各种不同类型增值业务的案例详解

员工绩效台账与收入分配IT界面展示

建立事业合伙人机制

确定公司运营效率指标

确定内部各业务的运营效率指标

设立业务负责人的奖励措施

事业合伙人俱乐部规则

管控

明确管控要点和监督机制

明确公司财务计提和战略性补贴（讨论）

建立公司内部的“价格委员会”

第三节  案例详解

根据参会客户的行业状况，培训老师选取2—3个行业的咨询案例，详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及**后取得的成果。

备注：

1、建议课程对象为公司高层和参与变革的HR人员；

2、课程中涉及大量的互联网 的思想、理论；

3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识，同时还须有一定的数学和财务基本知识；

4、参会企业须具备“正向现金流”，即：目前的盈利模式已被验证。

5、特别注明：转移支付的商业模式不适合该课程