课程背景：

干将强，则企业兴。所以，企业务必要强化带队伍管理者的综合领导能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是骨干员工、技术专家，或者是某一方面的业务能手，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的技术人才或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何带领团队、引导组织等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的晋阶式课程。

课程收益：

1、实战性：老师来自企业管理**线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。

2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。

3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。

4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程形式：

1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；

2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；

3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；

4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。

课程时间：三个阶段，每个阶段12小时，共36小时。

课程大纲：

**讲  管理者的角色认知与定位

一、破冰：

一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—拿破仑

1、拿破仑在强调什么？

2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平

3、新形式下的管理现状

二、360度全面认知领导力

1、从宏观视角看领导和管理的区别

2、从微观视角看领导和管理的区别

3、领导与管理对组织的作用

4、领导者和管理者的区别

5、现实中领导与管理水平的发展状态

二、组织中不同层次对管理者的能力要求

1、技术能力

2、人际能力

3、决策能力

三、组织对管理的立场要求

1、不是“民意代表”

2、不是“沉默羔羊”

3、不是“个人观点”

四、管理工作的四项基本准则

1、大是大非讲原则，小事小节讲风格

2、管理之中讲服务，服务之中讲管理

3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣

4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略

五、从业务到管理要避免的工作误区

【情景模拟】：

1.下属犯错你如何处理

2.下属犯错可以发脾气吗

【视频赏析】：

《战马》：管理无情，领导有爱

【角色扮演】：

1.事务轻重缓急的排序

2..进行科学有效的决策

1.“迈尔决策”模型

2.情商的五个方面

3.原则性/灵活性

4.罗伯特·卡茨管理技能模型

第二讲  领导者以“初心”作则

一、谁是激流中的“关键人”

1、你是“舵手”，还是“领航员”？

2、领导者发挥的是“组织优势”

3、卓越的团队共葆“初心”

二、让“初心”成为组织的“共同信仰”

1、农民起义为什么不会成功？

2、“初心”的意义和基本阐释

阐明“我们是谁？”

阐明“我们干什么？”

阐明“我们去哪儿？”

3、组织哲学的“三大基石”

核心价值观——信念共识

共同使命——命运共识

共同愿景——事业共识

4、给组织注入信念，让团队放眼未来

四、共葆“初心”的四个根本性问题

1、为什么？

2、为了谁？

3、成为谁？

4、凭什么？

五、“初心”指导组织的“六大行动指南”

日程表证明你的注意力

放大“关键事件”

制造故事就是制造影响

明智选择你的呈现形式

有针对地测评和提问

奖励就是对组织的示范

【情景模拟】：

【视频赏析】：

1.马丁路德金的“我有一个梦想”

2.马云在汉诺威的演讲

3.北车副总裁余卫平在哈佛的演讲《高铁改变生活》

【视频赏析】：

1、中国绿年会上马云与王健林的“撕逼大战”

2.《马云和他的少年阿》：

马云凭什么撑过了难关

3、《马云和他的少年阿里》：彭蕾和蒋芳的感悟

【演练场】：激励人心的示范演练

1.系统思考的思维模型

2.初心落地的四个根本性问题

3.宣贯“初心”的“四步装备技术”

4.以身作则的“六大行动指南”

第三讲  目标导向要事**

一、揭秘时间管理的本质意义

1、时间与我们的关系

2、忙人的告白

3、时间管理的核心是事件管理

二、第五代时间管理法则

1、**象限：紧急而且重要

2、第二象限：重要而不紧急

3、第三象限：紧急而不重要

4、第四象限：既不紧急又不重要

5、应把时间放在哪个象限，为什么？

三、牢记“要事**”

1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急

2、判断要事的参照标准

3、第二象限工具与自我管理

4、如何做到要事**

5、日程表的四项关键步骤

四、“要事**”的评判标准

1、怎么界定何为要事？

2、如果做算是**？

【分组游戏】：

1.撕纸与反思

2.人生的四季

【情景模拟】：

1.下周你**重要的5件事

2.人生**重要的5件事

【角色扮演】：你的电话铃声响了……

【演练场】：双轮矩阵锁定要事

第五代时间管理法详解

第四讲  敬业员工成功路径

一、解析盖洛普路径

1、可预知的企业发展路径

2、成功路径的八大要素

3、从路径看内因决定外因

4、找到路径中的管理干预区

二、解析Q12测试

1、Gallup盖洛普全球数据库数值

2、敬业员工的四个阶段

2、管理者对应需要改变的

3、敬业员工的成长旅程

三、层级之间的影响

1、加入公司，离开经理

2、如何看待跨级的影响

3、做因才适用的优秀经理

【现场测试】：Q12测试表

【情境模拟】：

1、你是敬业员工吗？

2、你是优秀经理吗？

3、我们的对标差

对标盖洛普路径

第五讲  领导者的品质（由此进入第二阶段）

一、从“将才”到“帅才”的嬗变

1、为将和为帅的差别

2、楚汉之争：为什么英雄干不过流氓？

3、为什么盟军总司令是艾森豪威尔？

4、两个英语老师的对比：马云和俞敏洪

5、你是牧羊人，还是领头羊？

6、卓越的领导者**比较认清价值

二、值得人们信赖的领导者都具备什么样的品质特征？

1、古今中外卓越领导者的异同点

2、全球领导者品质的统计分析

3、人们眼中理想的领导者是啥样？

真诚

前瞻性

有激情

有能力

4、从值得追随者信任开始

【情境模拟】：你心目中理想的上司？

【分组讨论】：唐僧是不是一个有激情的人？他凭什么可以领导团队？

第六讲  因人而异的情境领导模式

一、领导者的成长路径图

1、领导者的“熔炉”

2、领导理论与模式的区别

3、情境领导的“**原则”

二、领导者的行为与风格

1、领导者的基本行为模式

工作行为与关系行为

2、管理者的四种管理风格

S1告知式解析

S2教练式解析

S3参与式解析

S4授权式解析

3、领导必须“因人而异”

4、领导风格没有好坏只有恰当

5、领导手法强调丰富性

三、领导者如何正确识别下属

1、领导者应如何界定下属？

2、团队如何才能取得有效的成功？

3、领导者与下属的动态关系

4、下属工作状态的定义与分类

5、正确评判下属的能力

²知识（学过没有？）

²经验（做过没有？）

²技能（练的如何？）

6、正确评判下属的意愿

动机（想做吗？）

信心（能做吗？）

承诺（将会做吗？）

四、差异化的领导艺术

1、领导风格如何与下属对应图谱

2、情境领导的三步流程

3、成为团队中真正的核心

【案例分析】：王主管的管理问题出在哪里？

【视频分析】：

1.《亮剑》：楚云飞可以这样管理下属吗？

2.《亮剑》：李云龙平安战役后是如何授权的

3.《卡特教练》：如何让队员绝地反击

4.《卡特教练》：当队员对你失去信任之后

案例分析】：办公室主任的烦恼

【视频分析】：

《角斗士》：科学的管理过程

【情景互动】：我们的领导力到底错在哪里？

情境领导技术详解

第七讲  领导者的权力与影响力

一、权力和影响力的认知

1、权力等于你可能的影响力

2、领导者为什么会有权

3、下属为什么追随你

个人 权力

职位权力

4、个人 权力与职位权力的关系

5、权力不在于多少在于运用

6、权力如何变为影响力

二、影响力的原则与建立

1、影响力的基础

对特定群体的归属心理

对杰出人物的崇拜心理

对行为表率的模仿心理

对领导权威的服从心理

2、影响力的类型

3、立威造势的七个秘诀

三、领导者的七大影响力类型

**类：专业影响力解析

第二类：信息影响力解析

第三类：指示影响力解析

第四类：职权影响力解析

第五类：奖励影响力解析

第六类：关系影响力解析

第七类：强制影响力解析

四、影响力与领导的准确匹配

1、影响力与领导的关系

2、影响力与下属的匹配

3、影响力的两个层级

4、没有影响力就没有有效领导

【视频分析】：

1.《亮剑》：赵刚凭什么征服了李云龙？

2.《赢在中国》：何新浩为什么不能动用职位权力？

3.《亮剑》：张大彪为什么跟李云龙干了？

4.《黑洞》：局长如何调整刘振汉

【分组讨论】：

1.我们什么时候不能动用职权？

2.我们在团队中应如何建立自己的影响力？

影响力法则详解

第八讲  当责不让贡献结果（由此进入第三阶段）

一、厘清“当责不让”的真义

1、当责，站在管理**前沿

2、何谓“当责不让”

3、“当责”与“负责”的区别

二、责任在我，问题止我

1、缺乏责任，就不会发现问题

2、你是组织的左右手还是左右脑？

3、自身价值VS贡献价值

4、是迎难而上还是知难而退？

三、放弃“指责”才能“当责”

1、团队**要不得“指责”

2、“指责”的三大危害：

3、化“指责”为“当责”的方法

四、组织中各层面的当责本质

1、高层当责——决策：定原则

2、中层当责——运营：保效能

3、基层当责——操作：讲效率

五、让团队中人人当责

1、群体性失责现象

2、团队责任意识下降的三大主因

情境的复杂性

从众心理

责任的不明确

六、对症破解“责任分散”

1、锁定“一对一”责任

2、管理者率先垂范

3、打造“利益共同体”

七、贡献结果是价值体现

1、你是做任务还是做结果

2、领导者必须澄清的执行误区

任劳任怨≠执行

履行职责≠执行

完成任务≠执行

勇于负责≠执行

3、定义结果的“三大要素”

可衡量

可交换

有时效

4、结果导向，自我成就

【视频分析】：

1.《赢在中国》：袁岳的现场问题

2.《康熙王朝》：周培公是如何拿下平凉城的？

3.《喜剧之王》：“跑龙套”也要当责

4.《亮剑》：苍云岭之战的对比

【分组讨论】：为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？

【情境模拟】：老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？

1.“责任分散”理论

2.“1:99”技术

3.RAIC责任环

4.“行为的一致性”

理论应用

5.台阶式思考法

6.“团队工具箱”法

7.“接力棒”法

8.责商思维“放大器”

第九讲  赢取未来挑战现状

一、挑战成就卓越

1、挑战是成就卓越的机会

2、挑战现状四方面

态度上——勇气时刻

方案上——外脑革命

行动上——步步为赢

风险上——实践中学习

3、带着目的去挑战

4、勇气时刻=CVC×I

5、让机会从外部涌入

二、勇于尝试和冒险

1、“步步为赢”的意义

2、怎样来做“小小成功”

3、认清领域里的机会

4、看看你经验之外的世界

5、创造性行为的来源

6、做有弹性的人和组织

三、实施挑战的GAFRP行动五步骤

1、目标/问题

2、面对现状

3、确保 成功的关键因素

4、资源

5、行动方案

【视频分析】：

1.《怒海潜将》：怀才不遇的问题在哪里？

2.《赢在中国》：角色错位引发的现象

【案例分析】：

1. 电动牙刷给我们的启示

2. 用户到底要的是什么？

3.梵高与毕加索的变革成败给我们带来的思考

1、PO随机诱因法

2、GAFRP行动五步骤

3、“剥洋葱”技术

第十讲  教练赋能激励人心

一、理解教练技术的价值与意义

1、绩效背后的推动力是什么

2、推动绩效的三个教练工具

目标认同及能量级

CUP技术

SEA技术

3、教练式领导者的“持续跟进”

二、让绩效飞起来的“一对翅膀”

1、打开水龙头：开放式问题的魔力

提问中的“能量线”

2、有力的主导：封闭式问题的运用

关注所向，能量所在

3、更高阶的发问——将批评变为询问技术

三、教练式赋能的“三支利箭”

1、深度倾听技术

听声——聚焦“事实/观点”

听音——聚焦“情绪N'感受”

听心——聚焦“需求N'意图”

2、有力提问技术

开放式导向

未来导向

如何型导向

3、赋能的两大反馈技术

积极性反馈的BMA技术

发展性反馈的BID技术

四、使认可个性化

1、明确期望和目标

2、激励的七个要素

3、期望**的结果

4、激励问卷测评

5、培育你的关系网

五、庆祝价值实现和胜利

1、用庆祝构建大家庭

2、深度激励需要注意区别对待

个人奖励凸出个性化

集体奖励重在仪式感

3、富有创造性地奖励

4、营造仪式感的事件

【分析讨论】：

1. 你的目标实现了吗？

2.我们为什么离梦想越来越远？

【现场练习】：

1. 黄金问题是怎么提出来的

2. 能量层次矩阵的应用

3. 思维冲突的解决

【情景模拟】：

1. 事实还是观点？

2. 如何解决难题？

3. 如何反馈绩效？

【小组讨论】：

1、战士们为何能做到“视死如归”？

2、我们的激励到位了吗？

行动教练技术详解