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郑蜀治

OKR目标与关键结果工作法 ——项目实操落地班

郑蜀治 / 人力资源管理讲师

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【课程背景】:

绩效管理一直是让企业管理者们忧心忡忡的一个话题,现如今,又多了一个新烦恼:采用什么方法做绩效,OKR还是KPI ?

在这个圈内人士言必称OKR的时代,不谈OKR明显是OUT了;谈OKR吧,那又从何做起, KPI是否应该下课?

OKR与 KPI到底应该如何配合使用?或者只用其中一个呢?

OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创,后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意、品牌运营、传统行业转型升级等大小企业。谷歌成立之初便开始采用,谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度,更视其为各部门任务协作的重要手段。

在OKR系统下,员工们不但明确自己的任务,同时也能了解他人在做什么。员工首先要制定一个目标,然后设定一系列“关键结果”,可以用来衡量是否已经实现目标。关键结果的设定要明确,具有可量测性。例如,不能说“想让网站更漂亮”,而是要说“让网站的访问速度提高30%”,或者说“让用户交互提升15%”。

KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,**后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。KPI与OKR异同点对比如下图所示:


      OKR关键词:挑战、透明、对齐、激活


   1、KPI是绩效考核工具,OKR是目标管理利器!



2、KPI是对员工的**低要求,是对工作要求的底线,做不到就要扣绩效工资;OKR是设

  置了挑战性的目标,员工**理想的工作状态的体现,做不到也不会扣绩效工资,但是做

  的好员工及团队,可以受到表彰和嘉奖。OKR是可以随时调整的,更新或取消不适用的。



 3、KPI是各部门自行设立并考核,既不透明也不相互链接,容易形成管理的“深井”; OKR

   是全公司透明,每个人的任务目标都清晰可见,员工随时可以看到其他部门人员OKR,老 

   板的OKR也随时可见,纵向与横向均透明。


 4、KPI是将公司的战略目标从上至下进行分解,层层形成各部门及个人考核指标,员工无法

   对上级下达的考核指标表示异议,员工感受到了只是压力;OKR是纵向与横向进行全方位

   设置,员工自已设置自已的OKR,它可以链接公司或部门的OKR,也可以不链接,只要

   员工的OKR支持或推动了部门或公司进步,就是好的OKR,推行OKR的目标是要激活

   员工的思维与动力,而不是限制与压力。


KPI考核的本质是“要我做的事”,OKR考核的本质是“我要做的事”

在当今不确定的时代,各种创新思想层出不穷,企业的绩效管理同样也需要新的思维,相信OKR与KPI的整合运用,一定会给企业绩效落地带来意外的惊喜!

【培训对象】:

企业中高层管理人员、HR人员、绩效主管、经理、职员

【课程收益】:

1、明确绩效管理及OKR的核心思想及理念

2、掌握OKR运行的基本流程

3、现场演练OKR操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧

4、学会应用OKR的激励团队创新工作

5、掌握如何**OKR跟踪和管控工作进程,并结合KPI考核运行提高企业效率

【课程时长】:

企业授课:2天 (6小时/天)

【授课方式】:

课堂讲授+案例分析+实践演练+互动交流+课堂咨询指导

【课程特色】:

1、案例教学:由讲师引导学员现场操作、体验与交流。课程各章节均采用“五个一”训练模式:一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。

2、分组活动:分组进行研讨与演练。现场设计本企业的OKR推行方案,让学员带着执行方案回到企业实践。

3、实战实操:大量案例剖析和现场演练,拥有企业实例,课程就有实力。

4、实用落地:现场提供8套OKR推进工具模版,真正的半咨询式培训,一次训练,得到类似咨询的核心成果,超高性价比。

5、价值创造:上接战略、中贴业务、下接绩效;将知识转化为行为,行为转化为绩效。


【课程大纲】

**讲 认识OKR

一、什么是OKR

1、OKR的概念

2、OKR与绩效考核

3、OKR的优势

实操案例:公司级的OKR

       部门级的OKR

       个人级的OKR

二、为什么要用OKR

1、重新认识目标管理

2、OKR在什么情况下用

3、OKR的构建基石

三、OKR与KPI

1、过程与结果

2、自下而上与自上而下

案例分享: 反思:OKR与KPI的区别,为何KPI考核对某些岗位无效?

第二讲 创建OKR的程序与技巧

一、如何设置有效目标

1、设置OKR的基本原则

2、创建强大的目标

3、创建目标的技巧

案例分享:1、中国铁塔的OKR 2、百度的OKR 3、宏达集团的OKR

二、设定目标的流程

1、设定目标:

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)

4、OKR回顾,与绩效评估

5、设置O的三大来源

三、创建关键结果的技巧

1、将待办事项清单重新排序,就变成了成功清单

2、做了哪件**重要的事情之后,就会让其他事情变得更简单或者不必要了?

3、用倒推法设立目标

4、多米诺骨牌示意图

5、关键结果设定五大标准

6、关键结果五大标准细化

案例:行动学习研讨某品牌运营公司级OKR、部门级别OKR

四、设置不同职能部门的OKR

1、决策层的OKR

2、综合管理部的OKR

3、人力资源部的OKR

4、销售部的OKR

案例分享:年度OKR设计的流程及关键点解析

第三讲 企业如何落地实施OKR

一、一个完整的周期

1、**阶段:确定OKR

2、第二阶段:公示OKR

3、第三阶段:执行OKR

4、第四阶段:沟通与打分

二、实施OKR的建议

1、对优先事务明确

2、为优先事务预留时间

3、建立堡垒---抗干扰

4、不惜任何代价维护预留时间

三、OKR实施的五个关键点

1、关键点一:必须有时间限定

2、关键点二:评级在0.6~0.7分之间

3、关键点三:不与绩效挂钩

4、关键点四:全程透明

5、关键点五:月度评估跟进,季度评估调整

6、与KPI配合使用(KPI是保底作用, OKR是挑战与激情,一起推动企业进步)

四、OKR会议的六个步骤

案例:OKR会议流程设计及问题解析

第四讲 OKR执行过程中的难点解析

一、目标有野心

1、超越自己

2、突破限制

二、季度评估时的难点

1、有效召开全员大会

2、公开点评每个人的分数

3、合理调整每个季度的OKR目标

4、保持月度OKR的及时跟进

三、评定OKR过程中的完成程度

四、评判OKR的结果

五、帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战

4、部门间对OKR的理解与配合

5、OKR实施的常见错误



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