课程背景

企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：

1、过度关注技术，工作中顾此失彼；

2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；

3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；

4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？

5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？

6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；

7、类似的问题总是重复发生；

8、……

这些问题常常困扰技术出身的研发管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满 足组织期待。

本课程结合研发主管面临的这些问题，总结出打造高效研发团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程特色

1、 内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。

2、 实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。

3、 讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。

学员对象：研发中基层管理、管理后备和骨干

培训方式：

案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏

课程目标：

1、 理解管理概念的核心本质，建立对研发管理者角色的正确认知。

2、 掌握带领团队达成团队绩效的关键要素：目标制定、过程控制和纠偏、合理分工和授权。

3、 掌握培养和激发下属潜能的方法：教练辅导和激励员工的逻辑思路和实用方法。

4、 掌握提升团队整体战斗力的方法：促进团队协作和开展组织建设。

5、 **4D领导力理论和游戏互动，分辨不同人的天性特质差异，确定管理者的自我修炼。

6、 根据授课内容，研发管理者融会贯通“成就事、关注人、营造场“的方法，全面提升管理能力

课程时间：2天（12小时）

课程大纲

一、从技术到管理的角色定位和角色转换

1.1管理的基本概念

讨论：技术走向管理的烦恼

1.管理的定义

2.管理的三个基本事实

1.2技术管理者的角色定位

1有效管理者的三个标志

2技术与管理的本质区别：做、管、教

3 技术管理者的三个关键角色

1.3从技术到管理的障碍和对策

案例讨论：他工作努力、能力强，绩效考核为何只得了C？

1 如何从挑头单干到给他人合理授权

2 如何从单一关注业务转型到兼顾团队成长

3 怎样从左脑思考转型为全脑思考？

4 怎样有效管理时间

二、研发部门如何进行团队目标设定

2.1什么是目标管理

1. 管理的白金法则

2. 技术下属制定目标的特点

3. 制定目标的五项原则

2.2目标制定的方法

1.历史数据推演法

2.行业标杆借鉴法

3.客户需求导向法

4.内部团队PK法

2.3目标的分级

1.只有目标分级才有利于授权

2.理解上级目标

3.部门级目标

4.岗位级目标

2.4目标分解技术：定量目标与定性目标

2.5如何将目标转化为工作计划

1.PDCA闭环管理

2.5W2H任务分解

3.如何展开WBS与Gantt Chart

【现场演练】指标设定与目标分解

【现场演练】工作计划与任务分解

三、研发部门如何进行有效分工和授权

3.1研发人员如何有效分工

1研发执行力缺失的原因分析

2常见研发组织形式及优缺点

3如何对研发工作进行分解

4给研发人员分工的原则

5给研发人员分工的步骤

6分工中常见的问题

【案例分析】分工中领导和下属意见不一致，如何处理？

3.2如何给研发人员有效授权

1什么是授权

2授权的原则

3影响授权的权变因素

4授权的类型及步骤

5授权前的必要准备

6授权的五个等级

【案例讨论】如何把握“授权不授责“？

四、研发管理者如何进行过程控制与纠偏

1研发工作控制的难点

2研发问题管理与风险管理

3有效解决问题的六个步骤

4 开展团队工作会议的五个原则

5合理应用工具实现良好控制

6复盘与审计

7经验萃取与分享

【案例分析】对于产品研发中发现的问题，该如何解决？

【案例分析】如何避免控制的过度与不足？

五、研发管理者如何对员工开展教练辅导

【案例分析】员工汇报工作中的困难，这背后隐藏的诉求是什么？

1倾听四步：事实、情绪、需要和诉求

2如何辅导员工解决问题

3如何帮助员工调整状态

4批评：如何指出对方的过错

5表扬：如何表达肯定和欣赏

6 教练技术GROW模型的运用技巧

◇ 目标确定（Goal）

◇ 事实分析（Reality）

◇ 选择方案（Option ）

◇ 激发意愿（Will）

7【案例分析】视频观看与讨论

六、研发管理者如何激励下属

【案例讨论】视频观看与讨论

1何谓有效的激励

2激励的基本理论与运用要点

◇ 需求理论在激励上的运用要点

◇ 公平理论在激励上的运用要点

◇ 期望理论在激励上的运用要点

3技术员工的四种工作状态（没能力没意愿、没能力有意愿、有能力没意愿、有能力有意愿）

4激励的三大方法

◇ 物质激励

◇ 恐惧激励

◇ 行为激励

5如何使用正激励与负激励

6行为激励法四大法宝

◇ 肯定

◇ 尊重

◇ 关怀

◇ 赞赏

【案例讨论】如何激发技术牛人下属的潜能？

七、让团队协作更高效

1团队协作的五个障碍

2建立团队信任，从管理者的“自我坦白“做起

3研发管理者如何打造与员工的默契关系

4巧用民主生活会打造团队凝聚力

5经验萃取提升组织能力

【案例讨论】一个经由产品开发案例萃取出来的组织流程

八、管理者的自我修炼

8.1 我是谁？

1卡牌游戏：我们如此不同

2 4D领导力测评

3分析你的团队优势和不足

8.2 研发管理者的自我成长

1研发管理者的自我心力培养

2悦己修圆：自我成长计划