【课程背景】

本课程是一门专门针对中基层管理者的领导力课程。在传统认知中，通常认为只有高层需要具备领导力，而中层需要具备的是管理力、基层需要具备的是执行力，但在管理实践中我们发现无论高层、中层或基层管理者，其实都要同时具备领导者角色、管理者角色和执行者角色，其差别只是比重各有不同。也就是说中基层管理者同样需要领导力，而领导力水平恰恰是影响中基层管理者业绩水平和未来发展潜力的一个重要要素。

缺乏领导力的中基层管理者经常在工作中表现出如下问题：

Ø 面对业绩指标或问题困难不敢承担责任；

Ø 可以应对常规工作，但面对挑战性难题就束手无策；

Ø 不能营造团队氛围，无法调动下属的积极性；

Ø 忽视培养下属，无法提升团队成员的整体实力；

Ø 不擅长从失败中获得提升；

Ø 缺乏深入思考、时刻反思的心智模式……

针对以上问题点，结合中基层管理者的实际特点，本课程摒弃了学术式的复杂结构，精炼出提升领导力的八项内容，并辅以八句领导力口诀用于指导行动，好学、好记、好用，能够帮助中基层管理者快速提升领导力。

【课程收益】

ü 理解领导力的本质和核心内容

ü 掌握处理领导者与追随者关系的要点和方法

ü 掌握领导力故事的三个种类和三种讲法

ü 理解领导者的主要角色是“老师”及培养下属的五个层次

ü 理解失败的主要类型及对失败的重新定义

ü 掌握反思的两种主要方式及其方法步骤

ü 掌握深入思考的三种思考工具

【课程对象】  企业基层或中层管理者

【授课方式】  理论讲解 团队PK 案例分析 小组讨论 现场演练

【课程时长】  2天（12小时） 

【课程大纲】

引题：你在领导、管理还是执行？

一、 为什么需要领导力？l 领导力是跨学科的心智模式l 领导力帮你承担更大的责任l 领导力帮你解决人生的难题一、 什么是领导力？l 权力与领导力的关系与区别是什么？l 职位与领导力的关系与区别是什么？l 魅力与领导力的关系与区别是什么？l 领袖与领导的关系与区别是什么？l 管理与领导的关系与区别是什么？² 思考：“领导力”是一个“名词”、“形容词”还是“动词”？

二、 怎么修炼领导力？l 言为心声：用口诀修炼领导力l 领导力的八项修炼与口诀Ø 修炼一 / 承担责任 / 修炼口诀：“我来！”

Ø 修炼二 / 解决难题 / 修炼口诀：“我不知道。”

Ø 修炼三 / 联系群众 / 修炼口诀：“你觉得呢？”

Ø 修炼四 / 讲好故事 / 修炼口诀：“我讲个故事……”

Ø 修炼五 / 当好老师 / 修炼口诀：“我教你……”

Ø 修炼六 / 面对失败 / 修炼口诀：“失败了？没关系。”

Ø 修炼七 / 时刻反思 / 修炼口诀：“我要改变什么？”

Ø 修炼八 / 深入思考 / 修炼口诀：“为什么？”

**部分：领导力的本质——承担责任

一、 领导力是责任

三、 修炼口诀：“我来！”

² 案例：南多展现出的领导力l 面对上级时，要“让我来！”² 案例：毛泽东在遵义会议上挺身而出l 面对下级时，要“跟我来！”² 案例：贝索斯圣诞节时在库房分拣货物

第二部分：领导力的核心——解决难题

一、 领导力是动员群众、解决难题

² 案例：希特勒有领导力么？

四、 修炼口诀：“我不知道。”l 面对技术性问题，不要不懂装懂² 案例：习仲勋主持立法工作l 面对挑战性难题，不要手里拿着锤子就认为难题都是钉子² 案例：新东方如何面对未来二十年的发展l 发现更好的答案l 让团队成员自己“组装”答案² 思考：说“我不知道”有哪些注意事项？

第三部分：领导力的关系——联系群众

一、 领导力是领导者与追随者的关系：l 领导力的研究发展Ø 特质学派

Ø 行为学派

Ø 关系学派

² 案例：毛泽东是如何建立领导力关系的l 领导力关系的两种类型Ø 交易型关系

Ø 变革型关系

五、 如何区分追随者的关系l “能力-态度”模型的误区l 追随者四象限模型l 培养“唱反调”的人² 案例：索尼CEO大贺典雄与爱唱反调的出井伸之

六、 追随力的三个要点l 委婉地“唱反调”Ø 避免公开唱反调

Ø 为难式唱反调

Ø 借力唱反调l 积极地“唱反调”Ø 反调中要有建设性内容

Ø 要在决策前唱反调

Ø 在参与的前提下唱反调l 向上建立关系七、 修炼口诀：“你觉得呢？”l 领导者**重要的能力是提问² 案例：如果你是一个公司的销售主管，你发现一个产品销售不好，你会做什么？

Ø 为了解决难题，你需要提问

Ø 为了动员群众，你需要提问l “谦虚的提问”的标准Ø 思想上有启发

Ø 情感上有激励

Ø 关系上有促动

Ø 行动上有推动

² 思考：下属来请示工作，你说：“你觉得呢？”下属说：“我就是不知道才来问你的啊？”这个谈话怎么继续？

第四部分：领导力的沟通——讲好故事

一、 领导者要会讲故事l 为什么领导者要讲故事Ø 理智往往战胜不了情感

² 案例：海特是怎么变成素食主义者的l 打动情感的两大要素Ø 越形象的事物越越打动我们的情感

Ø 距离越近的事物越打动我们的情感l “动物寓言”不是好的领导力故事² 案例：“鹰的重生”是不是一个好的领导力故事？l 故事中要有一面镜子八、 领导力故事的三个种类l “我是谁”的故事l “我们是谁”的故事l “我们向何处去”的故事² 案例：星巴克创始人舒尔茨的故事

九、 修炼口诀：“我讲个故事……”

Ø 体验→感受→改变l 用道具讲故事² 案例：踩过地雷的皮靴l 用仪式讲故事l 用行动讲故事² 案例：张瑞敏砸冰箱

第五部分：领导者的角色——当好老师

² 思考：如果组织比喻为一艘船，领导者的角色是什么？

一、 领导者的主要角色是老师

Ø 优秀老师的三个动作：设计、教导、服务

十、 传统教育模式对影响力的负面影响l 只鼓励个人成功² 案例：不教下属的经理人l 给答案而不是提问题² 案例：做啥都要模板的小张l 补人之短而不是用人之长² 案例：偏科的销售主管应该怎么提升？

十一、 如何做到用人之长l 排除两个思想误区Ø 误区1：认为一个人可以全面发展

Ø 误区2：在薄弱的地方可以取得更大的进步l 两个操作原则Ø 容人之短

² 案例：林肯总统与格兰特将军

Ø 识人之异

十二、 修炼口诀：“我教你。”

² 案例：从**优到**差的孙振耀l 层次一：管教——“照我说的做”l 层次二：说教——“我说给你听”l 层次三：身教——“我做给你看”l 层次四：请教——“你说怎么做”l 层次五：传教——“你为什么做”第六部分：领导者的人格——面对失败

一、 领导者要勇于面对失败l 失败是伟大与平庸的分水岭² 案例：德鲁克、任正非、乔丹怎么看待失败l 面对失败的三大障碍Ø 心理障碍：我们不愿意学习失败

Ø 社会障碍：社会不鼓励从失败中学习

Ø 能力障碍：我们不知道怎么从失败中学习

十三、 领导者要打造从失败中学习的组织

² 案例：稻盛和夫为什么不惩罚失败l 及早发现失败² 案例：阿里巴巴2011年爆发诚信危机l 鼓励报告失败² 案例：为失败颁奖l 深入分析失败² 案例：刨根问底的大野耐一l 主动实验失败² 案例：美洲银行尝试创新服务

十四、 修炼口诀：“失败了？没关系。”l 分析失败的类别Ø 无视规章

Ø 粗心大意

Ø 能力不足

Ø 流程缺陷

Ø 已知风险

Ø 未知风险

Ø 探索创新l 重新定义失败Ø 善意的提醒

Ø 成功的过程

Ø 有益的发现

Ø 学习的机会

第七部分：领导者的学习——时刻反思

一、 领导者要时刻反思l 反思的本质是对思之再思² 思考：“吾日三省吾身”是不是反思？l 反思的四大要素Ø 抽身而出

Ø 放下情感

Ø 转换角度

Ø 指导实践

十五、 领导者要带领组织反思l 事前反思的两种形式Ø 情景规划

Ø 预演失败

² 案例：某企业用预演失败的方式讨论决策方案l 事后反思的五个步骤Ø 回顾

Ø 分析

Ø 探索

Ø 提炼

Ø 分享

² 案例：皮克斯、联想、美国陆军如何把事后反思制度化

十六、 修炼口诀：“我要改变什么？”l 改变行动l 改变方案l 改变心智² 案例：因特尔从生产存储器到生产处理器的改变

第八部分：领导者的心智——深入思考

一、 领导者必备的三种深入思考工具l 决策思考及其两个要点² 案例：一个员工迟到了，你该怎么解决？

Ø 领导者做决策而不是做决定

Ø 领导者要升级分析层次

² 案例：万豪酒店CEO小马里奥特处理服务员评分低的问题l 系统思考及其三个要点² 案例：关于三个石匠的不同解读

Ø 整体大于部分之和

Ø 要在整体中理解部分

Ø 对部分的**优化对整体不一定有利

² 思考：华为上万言书的新员工和第三个石匠到底像不像？l 整合思考及其需要的两个观点转变² 案例：宝洁和星巴克的整合思考的体现

Ø 转变对冲突的观念

Ø 转变对资源的观念

十七、 修炼口诀：“为什么？”l 问“为什么？”找到问题的根本原因l 问“为什么？”找到系统的目标l 问“为什么不？”，为什么不能同时做到 

备注：以上大纲仅供参考,实际授课根据企业需求适当调整。