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陈南宏

非人-团队人才选育用留-2天

陈南宏 / IBM特约咨询讲师

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课程大纲

【课程收益】

理解团队经理人的角色与职责。

理解团队人才管理:选人的原则与技巧。

理解团队人才管理:育人的原则与技巧。

理解团队人才管理:用人的原则与技巧。

理解团队人才管理:留人的原则与技巧。

【课程对象】政府、企业组织销售职能部门的中层管理者、备选管理者。

【课程长度】  2天。

【课程大纲】

一单元:团队经理人角色与职责

团队管理原则:为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益。

团队管理 = 过程 结果。

团队经理人四种角色:专家、管理者、教练、领导者。

专家与经理人的区别。

专家到经理人角色的转换。

经理人角色和使命

运用人员专长,鼓励人员参与及团队合作,致力于组织发展。

善用团队管理,激发人员潜能、协助人员解决问题、增进对组织认同、提升组织绩效。

经理人基本职责

服从公司管理,严格遵守公司作息制度。

工作积极,责任心强,进取心强。

尊重下属,关心下属生活、工作与职业生涯规划。

二单元:团队人才管理:选人

招聘达不成目标的后果?

招聘关键目标。

1.招聘方式:外部招聘、内部提升。

2.招聘流程:收集简历、筛选简历、笔试、面试、体检、录用。

3.选人测试:PDP性格测试:老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型。

4.招聘工作分工:HR部门、职能部门。

5.人才选拔:选择对的人,比把人用对更重要。

6.选人原则:

道德品质、专业素质、发展潜力

选人勿苛刻,适合即可

避免俄罗斯套娃现象

7.招聘胜任力模型:技能与知识、社会角色、价值观、自我形象、性格、我激励。

招聘行为面事件试流程。

招聘面试官应具备的素养与能力。

招聘面试官的职业素养。

招聘面试官自身准备。

招聘面试官了解岗位内容以及能力要求。

招聘面试方式。

8.招聘面试提问技巧:STAR方法:情境、目标、行动、结果。

行为事件招聘面试:行为提问5个方法。

知己知彼,理解对方的期望。

尊重每一位应聘者,包括落选者。

三单元:团队人才管理:育人

1.培训瓶颈

员工不积极参与?

不需要培训?

培训是福利?

师父带徒弟?

培训不落地是谁的责任?

培训重点是知识?技能?

2.培训:下属参加培训,上司配合的工作

接受:通知下属参加培训。

鼓励:协助调整工作,让下属参加培训。

强化:培训结束,提醒下属使用新技能。

应用:与下属讨论如把技能何实践于工作中。

辅导:全程辅导下属做转化工作。

每个人都是自己的CEO,先管理自己,后管理他人。

自我管理,就是指个体对自己本身,对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理,自己把自己组织起来,自己管理自己,自己约束自己,自己激励自己,自己管理自己的事务,**终实现自我奋斗目标的一个过程。

人生使命观念。

导师制是一项员工培养制度,可以有效缩短员工进入新环境的磨合期,尽快适应新的工作岗位,而且可以密切员工之间、上下级之间的关系。

分析人才培训需求的方法

人员岗位胜任力要求、公司发展战略、人员工作分析、人员错误分析、人员绩效管理面谈、公司技能测试、人员问卷调查、客户问卷调查、公司管理者的要求、公司管理统计数据、公司人才梯次计划

acer集团企业变革领导力培训项目说明。

acer集团企业变革大客户销售培训项目。

育人原则:因材施教

学徒、老黄牛、明星、朽木。

3.人才梯队计划:

建立完善人才招聘、培训、辅导、考核、奖罚、晋升、淘汰机制。

原则上半年进行一次测评,为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。

四单元:团队人才管理:用人

1.用人:上司管理下属21条原则

上司管不好自己也就管不好下属。

尊重下属是管理下属的前提。

管好下属需要从了解他开始。

权力永远更在制度之下。

明确下属工作目标。

主动替下属承担责任。

让下属成功才能体现上司的成功。

说了不做,不如不说。

不能迁就下属的无理要求。

创造良好工作环境。

用人之长, 避人之短,优势互补。

上司与下属沟通方式

告知、说服、征询、讨论。

PDP性格沟通方式。

上司和下属的沟通。

2.辅导下属技巧:

表扬、批评。

上司表扬下属的好处。

3.BIC 辅导模型:

你观察到了怎样的行为。

这样的行为对你、他人、团队、任务的影响是什么。

因此需要继续 /改变的行动。

4.两个视频案例,观摩、讨论、分享:

使用BIC 辅导模型,批评下属。

使用BIC 辅导模型,表扬下属。

评价 VS.行为。

5.BEST批评方法

行为描述。

行为导致的结果。

征询看法或建议。

指出正面的结果。

不要让猴子跳到上司身上。

上司授权下属的必要性。

上司授权下属的原则:

相近原则、授要原则、明责授权、动态原则。

上司授权下属的程序。

上司怎样授权不同绩效类型的下属?

学徒、老黄牛、明星、朽木。

上司授权下属的注意事项。

马斯洛的需求理论。

上司如何激励下属?

尊重、关心下属个人、家庭。

了解下属需求,按需激励。

**适合下属的激励因素卡。

上司怎样激励不同绩效类型的下属?

学徒、老黄牛、明星、朽木。

上司减轻下属心理压力12个方法:

提倡少加班,不管多忙,每天必须保证8小时的睡眠时间。

鼓励敢于说“不”。对自己感到难以承受的工作和义务,要敢于拒绝 ,量力而为。

提醒不要每事要求完美。只要尽心尽力做好每件事,、不要自怨自艾。

人才梯队计划:螺旋线升迁(轮岗)。

五单元:团队人才管理:留人

1.下属工作收益因素?

2.留住优秀人才的高级技巧。

3.如何降低人员离职率?

提升上司管理下属的领导能力。

关注下属的职业生涯规划、个人成长。

多表扬、少批评下属。

多奖励、少惩罚下属。

让下属知道为什么做?做什么?如何做?

提供相对公平、公主的工作环境。

提供与符合市场条件的工作与工资。

协助下属解决工作、生活问题。

4.上司激励下属基本原则:

目标结合、物质、精神激励相结合、引导性、合理性、明确性、时效性、正激励、负激励相结合、按需激励。

5.如何淘汰绩效很差下属?

6.绩效很差下属的5个辅导步骤。

7.绩效很差员工的辅导流程。

六单元:工作坊(1.5~3小时)

1.小组练习1、2,讨论、分享。

每个小组找出一个学员在公司工作中计划执行不顺利或者失败案例,然后每个小组轮流到其他小组,针对每个小组的案例,大家『头脑风暴』,提供想法,群策群力,找出合适的解决问题的方法,利用课堂上学习的技巧,重新制定一个『计划』。

前面的学员案例,必须根据企业管理三大原则:为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益。重新制定一个『计划』。

每个小组学员向全班展示重新制定『计划』内容,并且分享过去执行原来计划的误区,以及以后需要改善的地方。

2.工作坊练习方式的优点

每个案例都是学员自己经历过的事情,因此对失败案例的情景非常了解,另外,一个人如果在培训中愿意提供『失败案例』,首先表示,他承认错误,只有有勇气承认错误的人,也才有改善错误的意愿,,因此在讨论解决问题的新方案过程中,自然也非常的投入。

如果做1次~2次的小组练习,全班学员至少可以学习4个以上不同案例解决问题的方法。如果这次学员是来自公司里面不同的职能部门,职能部门越多,那么在讨论解决方案时,就会有更多不同的视角和经验,对找出合适的解决方案就会更有帮助。

授之于鱼,不如教之于渔:工作坊练习,除了让学员了解、熟悉课程里的技巧和工具,更重要的,是老师**引导,让学员『团队合作』,一起来解决他们自己工作上的问题。

七单元:总结

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