【课程背景】

当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源部门的直线经理和主管往往是因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，经常被下列问题困扰：

如何招聘团队成员，并让新员工快速投入工作？

如何建立部门梯队，培育不同层级的员工？

如何才能完全留住招来的新员工？

为什么员工对公司有那么多不满？

为什么花那么多钱培训，怎么没见到改善？

企业如何做到以人为本，育人才帮助人才成长？

如何有效控制员工离职风险，降低员工离职率？

......等等上述问题，如果得不到及时解决，就会给企业造成人员流失、考核不公，影响企业的整体正向发展。

针对以上问题，本课程从人力资源管理的全貌出发，系统介绍人力资源管理的主要模块，树立一线管理者的人力资源管理意识，并帮助他们快速掌握选、育、用、留各个工作模块的技术和技巧，以及需要具备的方法和工具。在提升带领团队改善组织绩效的领导力水平的同时，更好地实现与人力资源部门的紧密协作，**终，实现企业业绩的持续增长和企业整体综合健康正向发展。

【课程收益】

熟练掌握育人管理OJT方法。

学会管理中选、用、育、留四模块的12操作原则

学会使用选人过程中的4象限标准及育人GROW模型

掌握用人过程中授权的5原则及教练式授权5步法、OKR工作法

了解管理过程中育人的洞悉需求思维和3个评估方法

掌握管理过程中员工离职前4大警示灯和留人3步骤

【课程特色】角色扮演，参与度高，全程高频互动；情景模拟，探索创造性方案；小组讨论，激发学员学习热情；工具多，实战，学之能用；

【课程对象】非HR部门直线经理、主管、团队负责人、培训师等

【课程时间】1天（6学时）

【课程大纲】

一、企业为什么需要非人力资源经理的人力资源管理？

1、非人力资源经理的人力资源管理的3个思维是什么？

2、在VUCA时代下，人才管理的3个新要求？

3、直线经理懂得人力资源管理的好处

4、直线经理与HR经理的分工

5、人才管理中的选、育、用、留模型及四者之间关系。

案例：宏达公司业务李经理的问题？教育公司中层刘亮复试新员工、阿里巴巴等

工具: 智慧墙、直线经理的工作模式图

呈现方式：小组讨论、学员分享、讲授

二、为什么说“选人”是人才管理的基础？

1、选人的三大原则

扬长避短

取长补短

人事的匹配

2、选人的三个标准

员工价值思维

分类管理思维

绩效

3、选人的六种方法

行为面试法--STAR

案例:谁能帮助董斌完成招聘的任务、刘邦选人的故事、本田员工小张、三国马谡、新过五关斩六将的案例、西南航空公司的人才选拔等

工具：选人四象限矩阵、新木桶原理、STAR的模型

呈现方式：案例分析、讲授、小组讨论、视频等

三、如何在组织中很好的“用人”？

1、在人才管理中的用人3原则

知人善任

因材施教

用人所长

2、授权的五原则

3、OKR工作法

案例：如何让新流程发挥作用、忙碌不堪的赵华如何授权、三星、华为等

工具：喂养猴子的五原则、教练式授权5步法、OKR工作法

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论、视频分析等

四、在管理过程中为什么说“育人”是方向？

1、育人的两个思维

育人的好处

洞悉需求思维

2、自我评估方法

3、育人的三个原则

有的放矢

自我激励

提升业绩

4、教练辅导卓越员工

5、小结

案例：徐主管的烦恼、约翰惠特默、惠普的新员工小刘等

工具：GROW辅导模型、3F模型

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论、视频分析等

五、在管理过程中如何“留人”

1、留人的错误步骤

问、夸、劝、留

2、留人的流程步骤

判断

沟通（上级、下级、相关人、备选人）

离职的五个一工程

3、员工离职的四大预警

蓝色预警（抱怨、争执）

和周围人的关系发生改变

频繁请假，关注报销

经常收拾东西回家

4、留人的三原则

稳定团队

事前预判

储备人才

案例：如何做好离职员工小李的工作、海底捞的留人、哇哈哈等

工具：骨干员工四象限、员工离职前四个警示灯

呈现方式：讲授、案例分析、小组讨论

六、总结