课程背景：

一个优秀的员工提拔成班组长后为什么不能成长为合格的班组长？是授权不够？还是激励不到位？是班组长执行力不够？还是主管的领导力有问题？是班组长素质不够高还是公司教的管理方法不够好？

一个优秀的员工晋升为班组长后：他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；---管理是一门科学，也是一门艺术，对于基层管理者来说更是一门技术，本课程力图将管理理论转化成基层干部能吸收的管理技术，使他们能充分胜任岗位需求并为组织创造绩效。

我们从角色认知出发，**换位思考，传授管理基础理论，辅导管理基本技能，挖掘出班组长本身的潜能;在这个课程中，学员是主角，老师引导他们认识自己，认识身边的人，身边的事，进一步明确自己的责权利，找到自己的方向和坐标。

班组长，领导下级、服务同级、服从上级，深刻领会上级意图，熟练运用管理工具，合理调配资源，以**小的投入转化出**大的产出，用责任、智慧、勤力、创新捍卫公司的荣誉和利益。本课程就是致力于培训这样一支班组长队伍。

课程收益：

● 学习盘点自己，定位自己，强化班组长角色认知

● 了解怎样分析部下，了解同级，理解上级，换位思考，强化同理心

● 消化基本的管理理论；管理应知，使基层管理如虎添翼

● 掌握必要的管理技巧；管理应会，使班组管理游刃有余

● 学会分享，交流，构建团队学习的平台

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上级干部

授课方式：理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划

课程表单:

原创：

《班组成员信息登记表》《班组设备/治具清单》《团队约谈计划表及话题设计》

《团队建设活动计划及内容策划》《经典团队5P分析表》《车间环境参数总表》

运用：

《主要产品代表款物料清单BOM》《主要产品代表款制造装配工艺》《岗位职责表》

课程大纲

启迪篇：职场的三次转型——你准备怎么走？

1. 从操作走向技术——学会做事

2. 从技术走向管理——学会做人

3. 从管理走向经营——学会掌控投入产出

**讲：角色认知——别拿班组长不当干部，我的地盘我做主

互动案例：班组长是什么？班组长管什么？

一、我们投入什么？产出什么？什么**重要？什么**难管？

二、盘点我的资源？我的地盘里有什么？

1. 人员盘点---人员，我的兄弟姐妹

演练案例：人员清单

2. 设备盘点---设备，我的衣食父母

演练案例：设备清单

3. 物料盘点---物料，兵马未动，粮草先行

演练案例：物料清单

4. 工艺盘点---工艺，我们克敌制胜的法宝

演练案例：制造工艺

5. 环境盘点---环境，以厂为家，我们家怎么啦

演练案例：环境参数

课后作业：我们的角色---多重角色！从部门职能到岗位职责

互动案例：我们的过去---总结过去---我是怎么走上管理岗位的

互动案例：我们的未来---展望未来---我的职业生涯规划

演练案例：自我介绍：良好的自我介绍是一切工作的开始：我是谁？我从哪里来？（我的过去！）我将向何处区？（我的未来）别人怎么看我？（中国式管理与西方灵魂拷问三段论结合）

第二讲：换位思考---人员管理篇：分析下属，了解同事，理解上司

一、我的下属---如何管理我们的下属---带人要带心！

1. 怎样向同事介绍新员工，员工离职的责任划分

2. 怎么迎接工人上班---**观察员工上班了解员工状态

3. 如何教导员工作业---员工教导七步法!

案例讲解：工作，生活，学习，与员工三位一体的融合

二、如何与其他干部同事相处——与干部同事相处三原则!

1. 面对冲突时处理的视角——我们从那个角度理解同事间的冲突

2. 冲突三视角之内涵

1）态度

2）出发点

3）利益

三、如何追随我们的上级——在你的眼中，你的上级是一个什么样的人？

1. 上级的特点——权力、责任、压力、时间、能力、人品之比较

2. 听取上级的指示——听取指示五步法

案例讲解及领诵：听完整，听清楚，记下来，表决心，表担心

3. 如何领导上级——想得多，做得快，之前多请示，之后多汇报

第三讲：班组管理得基本理论——给工作插上理论的翅膀！

一、管理的五大基本职能——计划，组织，指挥，协调，控制

二、明确计划的本质、目的及交期的组成要素

1. 计划的本质是解决供需平衡

2. 计划的目的是为了准时交货

3. 交期=周期 负荷=时间达成 产量达成

4. 计划的载体（甘特及其甘特表的运用）

1）倒退的计划；

2）顺追的进度；

3）自上而下的计划；

4）自下而上的进度；

5. 要想时针走得准确，关键是控制秒针的运行

三、组织工作7W2H？（重点内容）

1. 做什么？  2. 怎么做？  3. 谁来做？  4. 为什么做？  5. 做到什么程度？

6. 什么时候做？  7. 什么地方做？  8. 花多少时间？  9. 花多少钱？

四、班前/班后会的组织，5S检查的组织；

五、两种指挥艺术的对比（跟我冲与给我顶住！）

1. 前方指挥所与后方指挥所，你的办公室在哪里？

2. 现场巡查的10个步骤

3. ”三亲主义“——亲临现场，面对现物，做出现实的决定

六、进行协调

互动案例：飞机上如何与其他人调换座位

1. 协调的本质：给别人一点好处，达到**低目标

2. 协调的时机：把握时机，达成**高目标

3. 协调的目标——预设好**低目标与**高目标

案例讲解：如何做好控制——控制带有强迫性，做管理是要得罪人的！

七、管理有完整的戴明循环

1. 管理就是PDCA SDCA

2. 管理就是观念，流程加规范，管理就是培训，稽核加激励！

3. 管理就是关注事前，事中和事后！

大师的总结：松下幸之助论管理——管理就是下雨要打伞，我们理解吗？

4. 理的基本任务是——品质，交期，成本，安全与士气！

1）合格的品质

2）准确的交期

3）受控的成本

4）绝对的安全

5）高昂的士气

6）管理的目的是为了取得经济效益和社会效益

第四讲：管理实践篇——如何打造团队?

一、团队与团队打造

1. 团队的类型，你的团队是那种类型！

2. 团队构成要素5P：目标，人，定位，权限，计划

3. 经典团队5P分析

案例讲解：桃园三结义、水浒108将、西游师徒5P分析

学员作业：经典团队5P分析、制订约谈计划、设计约谈话题、制订团队活动计划、活动的具体规划

4. 团队成熟的四个阶段：形成期，磨合期，激化期，收割期

5. 团队合作的误区——个性与共性；

6. 团队成功的秘诀

二、管理团队

1. 法治还是人治

2. 基层，中层，高层的区别

3. 工作中和生活中的区别

4. 制度是死的，人是活的

三、什么是沟通，沟通的两种基本形式

1. 有效沟通的五要素，沟**程中的技巧

2. 有效沟通其他应注意的技巧

3. 不同类别的人有不同的沟通方法

四、什么是执行力，封建社会的执行力

五、工作执行中的几种现象及该如何解决

第五讲：管理实战篇——问题的分析与解决

互动案例：老板，干部，员工所面临的实质性问题是什么？

1. 如何批准员工请假——组长，主管，经理审批的重点

2. 如何批准员工辞工——辞工的真正原因是什么？

3. 怎样控制员工冲突——吵架，打架，处罚，开除怎么执行！

4. 怎么把握与员工的距离——是让他们恨我们？爱我们？

案例分析：处理请吃饭，送礼，儿女私情

5. 如何栽培自己的部下——千万不要把员工当作私有财产

6. 员工关系处理的本质——要想别人怎么对你，你就怎么对别人！

7. 处理问题的原则与方法

总结

1. 从重点管理，全面管理到自主管理

2. 管理的技术面，科学面，艺术面

3. 天生个性与后天养成

4. 选择与表达