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陈永生

高阶项目管理技能训练

陈永生 / 项目管理实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 苏州

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课程大纲

课程背景:

VUCA时代,行业发展日新月异,市场机会稍纵即逝,“灵活响应用户需求”再不是一句口号;知识经济时代,很多工作是不可见的,智力资源更有自主性。传统的项目管理方式是不是日益面临以下挑战?

团队的努力和成果不被认可,为谁辛苦为谁忙;

团队内部大家各行其是,外部受制于人,人心散了,队伍不好带;

团队成员苦瓜脸,效率低,苦逼的结果怎么会甜;

项目团队成了消防大队,问题层出不穷,按下葫芦浮起瓢;

花费大量精力和资源做项目规划,却计划赶不上变化;

项目团队每到验收就提心吊胆,往往收获惊吓,埋头做事不知抬头看天;

命令和控制不管用,作为项目经理,夹心饼干两头不讨好。

本课程以“价值-团队-学习”三元素融合为着眼点,从全新的角度阐释项目管理思维的精髓,为项目管理人员和广大职场人士提升工作绩效探索“项目管理2.0”之道。

课程收益:

■ “提升团队绩效比提升个人业绩的影响要大得多”

■ “找到**有价值的20%”

■ 把快乐转化为更高的绩效”

■ “做很重要,明白为什么再去做更重要”

■ “愿景是什么不重要,重要的是它能让团队做什么”

■ “退后一步看大局,基于更大的系统做决策”

■ “计划不是让你按图索骥,而是让团队学习和适应”

■ “透明的检查和调整才能避免**后时刻的惊吓”

■ “浪费是一种犯罪,无论是流程还是智力资源”

■ “永远不要依赖命令和控制获取项目的成功,发展你的领导力才是正道”

■ “没有沟通解决不了的问题,只是你太天真,以为一次沟通就能搞定”

■ “没有坏人,只有坏制度”

课程特色:

● 课程讲解——项目管理体系结合老师的实践与思考

● 课堂演练——结合项目管理的常见痛点

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:3-5年项目管理经验的项目经理、职能部门经理、高层管理者

课程方式:案例分析 模拟演练 互动讨论

课程大纲

导入讨论:企业项目管理痛点与难点

**讲:价值驱动,优化排序

一、跳出标准找价值

1. 苦于“成功标准”久矣

2. 项目管理新“铁三角”

3. 多角度探求项目价值

演练:分析你的项目的价值点

二、追根究底明需求

1. 需求管理生命周期

案例:华为需求管理模型

2. 用足5WHY法

3. 愿景提供方向

4. 分解需求结构

5. 创建用户故事

演练:探究并分解项目需求

三、相对排序强排名

1. 卡洛模型法

2. 莫斯科臂章

3. 配对比较法

演练:排列项目价值和需求优先级

第二讲:聚焦团队,协作共济

一、卓越团队的特质

特质1:超寻常

特质2:自组织

特质3:多功能

讨论:你心目中理想的项目团队

二、卓越团队的组建

1. 组件团队

2. 特性团队

3. 双向选择

案例:华为跨部门研发团队

三、卓越团队的协作

1. 团队章程——着眼于游戏规则

2. 工作空间——可视化渗透沟通

演练:创建团队章程

第三讲:自我革新,系统思考

一、系统思考见森林

1. 动态复杂性需要系统思考——系统循环图

讨论:促使项目成功的推动力和限制力

2. 动态复杂性需要行动反馈——OODA回路

二、问题解决优决策

1. 项目决策的路径和维度

2. 结构化问题解决和决策

3. 系统思考找根本杠杆解

4. 技术创新思维突破定式

演练:解决你的项目中的一个难题

三、反思回顾谋发展

1. 团队反思型开放

2. 项目反思型实践

模拟:小组回顾当前培训课程

第四讲:快乐工作,提升效率

一、幸福绩效鱼与水

1. 量化快乐指数

2. 忘我专注工作

讨论与分享:你的忘我时刻

二、透明参与提效率

1. 持续参与不挖坑

2. 顺畅链接上下游

3. 看板促进自组织

4. 三元六步消冲突

演练:设计项目透明沟通模型

三、情境领导得其所

1. 团队情境领导

2. 个体情境领导

3. 责任授权模型

演练:绩效对话

第五讲:务实规划,拒绝空想

一、地图并非真地貌

1. 按图索骥是空想

2. 渐进明细做规划

讨论:你的项目规划如何适应渐进明细?

二、战略选择须权衡

1. 选择项目管理生命周期

讨论:我们的项目应该使用何种项目生命周期?

2. 平衡价值、成本和风险

三、战术逻辑依团队

1. 用对WBS

2. 相对估算

演练:精细化预测性项目进度计划

第六讲:展示成果,获取反馈

一、流程展示用看板

1. 制作看板

2. 完善看板

3. 运行看板

演练:设计项目看板

二、阶段成果客户评

1. **简化可行产品

2. 多方案同步开发

演练:设计项目中间可交付成果

三、变更管理重增值

1. RAPID控制模型

2. 敏捷变更获双赢

演练:设计项目变更管理流程

第七讲:赋能团队,消除障碍

一、培养非正式权力

1. 四项基本行为准则

演练:如何使用非正式权力让团队加班?

2. 服务型仆人式领导

演练:你如何为团队清除障碍?

二、团队赋能四角色

1. 导师

2. 协助者

3. 问题解决者

4. 协作指挥者

演练:反思自身优势,寻找领导力突破口

三、沟通协调清障碍

1. 支持圈

2. 反馈环

3. 目标靶

案例:华为研发绩效管理流程

课程总结:小组回顾与分享

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