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张进

构建人才驱动型组织—人才盘点和梯队建设(2天)

张进 / 测评与人才盘点专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

学员            总裁/副总裁/CEO/总经理/总监/经理/HRD/HRM/HRBP/OD /培训总监/经理/COE专家

培训方式        案例、讨论、示范、练习、角色扮演、视频、测评、浸入式体验、心理学技术

课程目标与收获

Ø 学习8 案例,获得对人才盘点和梯队建设的启发

Ø 获得识别高潜力人才的2个测评工具

Ø 记住继任者名单和核心名单的简易梳理法

Ø 获得将人才梯队建设化繁为简的方法

Ø 获得人才发展的4个工具(绩效面谈表、职业访谈话术、个人发展计划表、个人发展自我教练)

Ø 对用人、发展人、激励人和保留人才提供启发

课程大纲

一.组织盘点与发展计划—观察 调研 分析法

1.组织绩效公式

2.盘点组织能力的三种方法

3.DISC

1).非测评法DISC

2).练习:识别DISC

3).案例

4).练习:组织发展和风控计划

  4.贝尔宾

 1).贝尔宾梳理组织能力优劣势

 2).练习:组织发展与风控计划

5.盘点组织健康度和风险

1).体验:组织诊断工具

2).练习:组织发展和健康计划

二.团队盘点与发展计划—数据 观察 自我教练法

1.团队绩效透视图 绩效辅导表

2.团队平衡轮 自我教练18问

3.四个问题梳理继任者

4.团队盘点27项 行动计划(自我教练)

三. 人才盘点—测评 访谈法

1.案例1和2:失败的继任者盘点与发展

2.不同企业周期对应的人才盘点工作重点

3.人才盘点流程四字诀

4.人才评估九种方法与人才盘点六个工具

5.不同盘点目的对应的不同测评工具指引

6.三个月内高管团队和HRD可以完成的有价值盘点工作

1).CEO和HRD应掌握的七个名单

2).案例3:有状况人员盘点名单

案例4:六位高管优劣势和离职预警盘点

3).盘点工具:职业访谈(话术 角色扮演 示范 表格 注意事项)

四.高潜力人才盘点—测评 要素计算法

1.失败的高管选拔项目

2.识别高潜

 1).高潜力人才定义

2).识别高潜

  I.测评法

a.体验—工具1:个人量表

     b.体验—工具2:职业价值观

     c.练习:根据给定信息完成九宫格

   II.要素计算法

a.体验:要素计算法1

b.体验:要素计算法2

       III.体验:现场人才盘点

     3).案例练习:九宫格

五.  人才梯队建设—简易操作五步法

1. 人才梯队建设目的

2. 人才梯队建设系统操作—八大系统40项工作

3. 人才梯队建设简易操作—五步法

  1).HR部门盘点

2).要素计算法:招聘专员21项胜任素质

3).招聘专员12项工作职责

4).示范: 5分钟找到内部合适的招聘专员

5).招聘专员和管理者KPI

六.人才梯队建设—副手或继任者计划

1.七个案例:如何做副手或继任者计划

2.高管重视继任者计划的表现

3.继任管理成熟度模型

4.继任者项目操作流程十步法

5.选拔副手或继任者

1).选拔继任者流程图

2).案例:选拔中的注意事项

七.人才梯队建设—人才培养与发展

能力培养

      1).能力培养四步法

  2).岗位建模简易操作法—环战部照职客挑技任通态性 表格

  3).能力评估

  a.观察法:视频 示范 分析练习

         b.体验:中高层管理干部能力地图法

         c.测评法:优势与短板测评、样本与现场盘点(根据时间)

       4).能力培养

   a.能力反馈:教练技术

b.培养能力:管理者快速培养下属的12种方法

2. 人才发展

   1).人才发展失败与成功案例

2).KPI和绩效面谈表中个人发展项的具体设置

3).梳理优劣势

4).个人发展计划表

5).角色扮演:自我教练—个人发展项

八.人才盘点会与校准

 1.人才盘点会的准备

 2.练习:结论和事实的区别

 3.人才校准

九.复习与答疑

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