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杨文利

正面管理

杨文利 / 职业素养培训师

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针对人群:企业各级领导、管理者、后备干部

课程开发者与主讲人:杨文利

授课方式:圆桌会议法、视频赏析法、案例分析法、角色模拟法和团队列名法等

课程时长:2天

课程内容:

一、 正面管理的内涵

(一) 传统管理学的两大基础

1、 资源稀缺性原理

2、 投资收益递减规律

(二) 管理面临的两大实际挑战

1、 如何能在不追加资金投入的情况下,提升员工士气?

2、 如何能在不增加人力成本的前提下,提升生产力?

(三) 正面管理的内涵

1、 传统管理方法中存在的消极偏见

2、 积极心理学研究的领域及其价值(P245)

3、 基于积极心理学的管理理念

二、 正面管理从我做起

(一) 成为高效能的管理者

1、 导致管理者工作低效的四大原因:

² 误把冲动当成了高执行力

² 同时处理多项事务增加了转换成本

² 完美主义下的拖延成性

² 过度工作导致效率低下

2、 告别冲动,找到行动的触发事件

3、 理解蔡格尼克记忆效应,减少转换成本:

² 为创意类的工作留个“尾巴”

² 把机械类工作外包给“习惯”

4、 做自己的习惯管理大师,避免拖延:

² 设定目标不如设定新习惯

² 经典心理实验:习惯管理的两大重要因素(P21)

5、 进行“有氧”工作,避免过度工作的恶果:

² 为什么你始终能力工作却依然感到职业发展受限?

² 让潜意识为你助力(P32)

² “有氧”工作的具体方法:减少工作时间、增加心流体验、每晚散步、工作时间运动健身、午餐时间自主休息、打牌、小憩、冥想、瑜伽、调息、诵读经典、自主休假、营造能够释放员工创造力的氛围

(二) 成为极具复原力的管理者

1、 导致管理者抗压性弱的三大原因:

² 消极偏见下的过度焦虑

² 稀缺状态下的管窥效应

² 行动停滞导致的消极思想

2、 反脆弱性:创伤后成长

3、 养成学习性的思维方式,避免出现过度焦虑:

² 点燃心理弹性的导火索:好奇心

² 经典心理实验:为什么学习性任务更具魅力?

4、 改良自己的归因风格,时刻警惕管窥效应:

² 三大心理弹性因素:我、总是、所有

² 六个问题促进正确的归因(P51-52)

² 信念的基石:能力和勇气

5、 改变内在的自我对话,远离消极思想:

² 认知行为疗法研究的理论基石

² 具备治愈效果的“填空题”

(三) 成为有感召力的管理者

(明茨伯格:

人际关系角色:挂名首脑、领导者和联络者

信息联系角色:信息接受者、信息传播者、发言人

决策者角色:企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)

1、 缺乏情绪自控力的管理者长期存在的三大原因:

² 组织中的晋升悖论(彼得原理):过分看重业务能力

² 长期忽视管理者的情绪影响力

² 隐型的“大象”:我们害怕说出真相

2、 镜像神经元作用下的“社会感召”:

² 经典心理实验:拥有积极情绪的管理者其团队和合作能力更强

² 感召“力度”与职位级别成正比

² 感召“速度”只要7分钟!

² 前景理论背后的启示(P70)

3、 快速脱离负面情绪的演示技术:

² 公示自己的情绪

² 放缓呼吸

² 挑破那个“水泡”

² 经典心理实验:假戏真做法

² 幽默的力量

4、 控制点理论的贡献:加强工作中的掌控感

² 控制点理论

² 微观管理的利弊分析

² 如何帮助员工找到**工作状态

(四) 成为赏识下属的管理者

1、 影响管理者赏识下属的三大因素:

² 做事的倾向远超管人的倾向

² 总把下属当成是潜在的问题

² 消极偏见的机制仍在发挥作用(P88)

2、 测试与解析:你现有的领导风格是否属于赏识型?(P229)

3、 把分析竞争对手的方法用在自己身上:

² 两种心态产生的迥异的两种状态

² 案例分析:一次真正激励到参会者的会议

² SOAR分析法

4、 改变聚焦点(聚焦解决方案而非指责)

² 为什么下属没有及时向管理者汇报?(回应下属的态度没有鼓励下属及时汇报)

² 案例分析:管理者卡罗斯的逆袭

² 管理者都必须掌握的提问术(P101解决方案而非指责)

5、 认识你自己

² 盖洛普:一项精准预测员工敬业度和离职率的指标(P103)

² 回顾过去,重新自我评估

三、 正面管理的四大模块

(一) 选人至关重要

1、 招聘中常见的四种做法:

² 面试前的准备不充分

² 面试过程中的表述远超倾听与观察

² 忽略了一项**重要的因素

² 忽视了人才储备

2、 关注求职简历之外的信息:

² 塞利格曼向首席执行官提供的一个方案

² 与公司文化的吻合度至关重要(P119)

3、 软实力才是硬道理:

² 戈尔曼的研究发现

² 聚焦软实力的具体要素进行提问

² 选人至少需要三个部门的联动

4、 聚焦过去,而非未来:

² 案例分析:管理者丹尼的困惑

² 关键特质与对应的提问内容(P124表)

5、 透彻理解公司文化促进选人的成功

² Googly的真正含义

² 员工享受工作与否的一个**大因素(P127)

² 案例分析:管理者乔希这样提问

(二) 用人的关键在于激励

1、 满意度还是敬业度:

² 案例分析:一段高管会议上的对话(P134)

² 一项盖洛普公司的重大发现(P136)

2、 做一个职业匹配度教练:

² 让员工发挥自身优势不但降低离职率,而且提升业绩

² 让团队发挥优势的三大益处(P143)

² 反馈累进法

3、 增加员工的心流体验

² 米哈利的心流理论

² 员工能力与工作难易程度的不匹配

² 利用心流模型辅导下属

4、 尝试赞美下属并增加频次

² 不会赞美带来的消极连锁反应

² 赞美下属需要注意的三点

² 案例分析:美捷步公司的做法

(三) 让绩效考评真正发挥作用

1、 绩效考评让人苦不堪言的四个原因:

² 认为绩效考评繁琐且无用

² 一个恶行循环一直在盛行

² 为员工的工作成果评分并排序

² 无处不在的消极偏见

2、 理解斜木桶原理的内涵

² 美国企业领导力协会的一项调研(P171)

² 案例分析:绩效考评语应该这么写

² 民意征集至关重要

3、 充分发挥目标的张力

² 提升你的计划力

² 针对工作挑战大小设定两种不同的目标(挑战大就设定成尽**大努力、挑战小就设定包含了节点目标的具体目标P177)

4、 评估过去的同时,也瞄准未来

² 心理学的**新发现:心理预演的力量

² 经典心理实验:加州大学的本科生到底怎么了?

5、 积极反馈的频次有章可循

² 频次高低取决于一项关键因素

² 案例分析:南希这样展开绩效讨论

² 为绩效讨论留下痕迹(留痕迹P185)

(四) 让每一次会议更有成效

1、 会议低效的三点要因:

² 会太多

² 没成效

² 参会人员没有真正参与

2、 为会议破冰

² 积极情绪的两大作用

² 会议成效高低取决于一个魔法比例

² 引发积极情绪的5种具体做法

3、 为会议圆满收场

² 卡尼曼:峰终定律

² 海底捞的管理哲学(员工们每天早晚都分享自己的创意服务做法)

4、 考评每位参会人员的参与度

² 推动会议成效的一个重要因素

² 如何对待总是打断他人的行为

² 记录并公示参会人员的发言情况

² 为自己做记分牌

四、 践行正面管理的注意事项

(一) 充分理解5个概念,勇敢面对阻力

(二) 运用微习惯的思路,践行正面管理

(三) 理解正面管理的内涵,放下所有学术名词

(四) 告别兴奋的情绪,不动声色地践行正面管理

五、 答疑和培训寄语

1、 圆桌会议与和答疑

2、 期待与祝福

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