针对人群：企业各级领导、管理者、后备干部

课程开发者与主讲人：杨文利

授课方式：圆桌会议法、视频赏析法、案例分析法、角色模拟法和团队列名法等

课程时长：2天

课程内容：

一、 正面管理的内涵

(一) 传统管理学的两大基础

1、 资源稀缺性原理

2、 投资收益递减规律

(二) 管理面临的两大实际挑战

1、 如何能在不追加资金投入的情况下，提升员工士气？

2、 如何能在不增加人力成本的前提下，提升生产力？

(三) 正面管理的内涵

1、 传统管理方法中存在的消极偏见

2、 积极心理学研究的领域及其价值（P245）

3、 基于积极心理学的管理理念

二、 正面管理从我做起

(一) 成为高效能的管理者

1、 导致管理者工作低效的四大原因：

² 误把冲动当成了高执行力

² 同时处理多项事务增加了转换成本

² 完美主义下的拖延成性

² 过度工作导致效率低下

2、 告别冲动，找到行动的触发事件

3、 理解蔡格尼克记忆效应，减少转换成本：

² 为创意类的工作留个“尾巴”

² 把机械类工作外包给“习惯”

4、 做自己的习惯管理大师，避免拖延：

² 设定目标不如设定新习惯

² 经典心理实验：习惯管理的两大重要因素（P21）

5、 进行“有氧”工作，避免过度工作的恶果：

² 为什么你始终能力工作却依然感到职业发展受限？

² 让潜意识为你助力（P32）

² “有氧”工作的具体方法：减少工作时间、增加心流体验、每晚散步、工作时间运动健身、午餐时间自主休息、打牌、小憩、冥想、瑜伽、调息、诵读经典、自主休假、营造能够释放员工创造力的氛围

(二) 成为极具复原力的管理者

1、 导致管理者抗压性弱的三大原因：

² 消极偏见下的过度焦虑

² 稀缺状态下的管窥效应

² 行动停滞导致的消极思想

2、 反脆弱性：创伤后成长

3、 养成学习性的思维方式，避免出现过度焦虑：

² 点燃心理弹性的导火索：好奇心

² 经典心理实验：为什么学习性任务更具魅力？

4、 改良自己的归因风格，时刻警惕管窥效应：

² 三大心理弹性因素：我、总是、所有

² 六个问题促进正确的归因（P51-52）

² 信念的基石：能力和勇气

5、 改变内在的自我对话，远离消极思想：

² 认知行为疗法研究的理论基石

² 具备治愈效果的“填空题”

(三) 成为有感召力的管理者

（明茨伯格：

人际关系角色：挂名首脑、领导者和联络者

信息联系角色：信息接受者、信息传播者、发言人

决策者角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）

1、 缺乏情绪自控力的管理者长期存在的三大原因：

² 组织中的晋升悖论（彼得原理）：过分看重业务能力

² 长期忽视管理者的情绪影响力

² 隐型的“大象”：我们害怕说出真相

2、 镜像神经元作用下的“社会感召”：

² 经典心理实验：拥有积极情绪的管理者其团队和合作能力更强

² 感召“力度”与职位级别成正比

² 感召“速度”只要7分钟！

² 前景理论背后的启示（P70）

3、 快速脱离负面情绪的演示技术：

² 公示自己的情绪

² 放缓呼吸

² 挑破那个“水泡”

² 经典心理实验：假戏真做法

² 幽默的力量

4、 控制点理论的贡献：加强工作中的掌控感

² 控制点理论

² 微观管理的利弊分析

² 如何帮助员工找到**工作状态

(四) 成为赏识下属的管理者

1、 影响管理者赏识下属的三大因素：

² 做事的倾向远超管人的倾向

² 总把下属当成是潜在的问题

² 消极偏见的机制仍在发挥作用（P88）

2、 测试与解析：你现有的领导风格是否属于赏识型？（P229）

3、 把分析竞争对手的方法用在自己身上：

² 两种心态产生的迥异的两种状态

² 案例分析：一次真正激励到参会者的会议

² SOAR分析法

4、 改变聚焦点（聚焦解决方案而非指责）

² 为什么下属没有及时向管理者汇报？（回应下属的态度没有鼓励下属及时汇报）

² 案例分析：管理者卡罗斯的逆袭

² 管理者都必须掌握的提问术（P101解决方案而非指责）

5、 认识你自己

² 盖洛普：一项精准预测员工敬业度和离职率的指标（P103）

² 回顾过去，重新自我评估

三、 正面管理的四大模块

(一) 选人至关重要

1、 招聘中常见的四种做法：

² 面试前的准备不充分

² 面试过程中的表述远超倾听与观察

² 忽略了一项**重要的因素

² 忽视了人才储备

2、 关注求职简历之外的信息：

² 塞利格曼向首席执行官提供的一个方案

² 与公司文化的吻合度至关重要（P119）

3、 软实力才是硬道理：

² 戈尔曼的研究发现

² 聚焦软实力的具体要素进行提问

² 选人至少需要三个部门的联动

4、 聚焦过去，而非未来：

² 案例分析：管理者丹尼的困惑

² 关键特质与对应的提问内容（P124表）

5、 透彻理解公司文化促进选人的成功

² Googly的真正含义

² 员工享受工作与否的一个**大因素（P127）

² 案例分析：管理者乔希这样提问

(二) 用人的关键在于激励

1、 满意度还是敬业度：

² 案例分析：一段高管会议上的对话（P134）

² 一项盖洛普公司的重大发现（P136）

2、 做一个职业匹配度教练：

² 让员工发挥自身优势不但降低离职率，而且提升业绩

² 让团队发挥优势的三大益处（P143）

² 反馈累进法

3、 增加员工的心流体验

² 米哈利的心流理论

² 员工能力与工作难易程度的不匹配

² 利用心流模型辅导下属

4、 尝试赞美下属并增加频次

² 不会赞美带来的消极连锁反应

² 赞美下属需要注意的三点

² 案例分析：美捷步公司的做法

(三) 让绩效考评真正发挥作用

1、 绩效考评让人苦不堪言的四个原因：

² 认为绩效考评繁琐且无用

² 一个恶行循环一直在盛行

² 为员工的工作成果评分并排序

² 无处不在的消极偏见

2、 理解斜木桶原理的内涵

² 美国企业领导力协会的一项调研（P171）

² 案例分析：绩效考评语应该这么写

² 民意征集至关重要

3、 充分发挥目标的张力

² 提升你的计划力

² 针对工作挑战大小设定两种不同的目标（挑战大就设定成尽**大努力、挑战小就设定包含了节点目标的具体目标P177）

4、 评估过去的同时，也瞄准未来

² 心理学的**新发现：心理预演的力量

² 经典心理实验：加州大学的本科生到底怎么了？

5、 积极反馈的频次有章可循

² 频次高低取决于一项关键因素

² 案例分析：南希这样展开绩效讨论

² 为绩效讨论留下痕迹（留痕迹P185）

(四) 让每一次会议更有成效

1、 会议低效的三点要因：

² 会太多

² 没成效

² 参会人员没有真正参与

2、 为会议破冰

² 积极情绪的两大作用

² 会议成效高低取决于一个魔法比例

² 引发积极情绪的5种具体做法

3、 为会议圆满收场

² 卡尼曼：峰终定律

² 海底捞的管理哲学（员工们每天早晚都分享自己的创意服务做法）

4、 考评每位参会人员的参与度

² 推动会议成效的一个重要因素

² 如何对待总是打断他人的行为

² 记录并公示参会人员的发言情况

² 为自己做记分牌

四、 践行正面管理的注意事项

(一) 充分理解5个概念，勇敢面对阻力

(二) 运用微习惯的思路，践行正面管理

(三) 理解正面管理的内涵，放下所有学术名词

(四) 告别兴奋的情绪，不动声色地践行正面管理

五、 答疑和培训寄语

1、 圆桌会议与和答疑

2、 期待与祝福