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陈松

基于战略的人才盘点与组织发展

陈松 / 制造业生产管理培训师

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课程大纲

【课程背景】

现阶段的企业竞争主要体现在人员素质与能力的竞争,企业要想在竞争中保持领先,就必须要持续不断地引进、锤炼适用型人才。那么,如何制定基于战略的人力资源规划?如何进行人才的盘点?如何建立强有力的人才体系,支撑组织的快速发展?如何构架有层次,有梯度的人才矩阵系统?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置?

《基于战略的人才盘点与组织发展》课程不但深入讲解什么是基于战略的人力资源管理,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握制定人力资源规划和人才盘点、储备人才选拔、培养等方面的思路、方法和工具。

【课程收益】

l 了解战略性人力资源管理的内涵

l 掌握人力资源规划的流程

l 掌握人才盘点的方式和方法

l 掌握人才梯队建设的流程和方法

【课程对象】企业高级管理人员、人力资源总监、经理

【课程时长】2天,每天6小时

【授课方式】案例分析 小组讨论 现场演练

【课程要求】

l 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;

l 每个小组准备白板纸4张,A4纸若干张,三色白板笔各一支。

【课程大纲】

**单元:基于战略的企业人才开发系统

l 小组讨论:新时期下人力资源管理的机会和挑战?

l 案例讨论:无法扩张的某集团

l 企业三大开发系统

l 案例讨论:砸瓶子还是造盖子

l 企业发展阶段与组织发展

第二单元:组织发展的基本理念

l 人力资源规划的意义

l 成熟型与成长型人才

l 三个人才渠道的开辟

l 三个层面的组织发展

l 薪酬、绩效与组织发展

l 人才的稳定性与流动性

l 个人职业生涯与企业晋升通道

l 案例分析:企业四大用人机制

l 人力资源规划的五大流程

第三单元:组织发展的基础---人才盘点

l 任职资格管理

l 案例分析:如何运用任职资格进行评价?

l 关门盘点:人力资源主导盘点

案例:人员流动性分析

案例:人员结构分析

案例:职位结构分析

案例:人均劳产率分析

三定分析

员工满意度分析

关门盘点的流程和注意事项

l 开门盘点:业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

l 基于战略与战术的核心胜任力模型

案例:某公司的胜任力模型

胜任力模型的构建方法

实操演练:胜任力模型的定义、分级与定级

第四单元:人力资源规划的内容

l 预测未来的组织结构

l 制定人力供求平衡计划

l 案例分析:因业务变更所需增加的人员数量及其层次

l 案例分析:因员工变动所需补充的人员数量及其层次

l 案例分析:因内部成员升迁而发生的人力资源结构变化

l 制定人力资源征聘补充计划

l 小组讨论:内部提升或向外征聘以何者为先?

外聘选用何种方式?

外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如何解决?

如果是内部提升或调动,其方向与层次如何?

l 制定人员培养计划

对内:遴选现有员工,加强知识及工作技能培训

对外:积极猎取少量的且未来极需的人才,避免此种人才缺乏

l 制定人力使用计划

l 案例分析:职位功能及职位重组

工作指派及调整

升职及选调

l 案例分析:职务丰富化

l 过剩人力资源管理

第五单元:人才梯队建设

l 什么是高潜人才?

l 如何甄选高潜人才?

l 案例研讨:谁是培养对象?

l 关键岗位

案例分析:关键岗位识别的CS模型

l 关键人才:

案例分析:关键人才识别的SKO模型

案例分析:某公司的后备人才选拔方式

l 培养对象确定基本流程

l 如何培养人才梯队?

案例分析:某集团基于战略的人才梯队培养方案

案例分析:某企业“四青”人才梯队建设方式

案例分析:某企业蓄水池计划

l 梯队成员的导师培养制

l 小组讨论:谁适合成为导师?

导师的职责与主要工作内容

现场演练:设计导师的辅导计划

第六单元:组织发展体系落地的四个保障

l 领导带头推动

三级四类培训责任人机制

领导参与度VS培训规划效果

l 企业文化倡导

学习型组织的特征

学习型组织的文化建设

l 考核评估跟进

针对培训规划落地的考评机制

针对培训规划责任人的考评机制

l 推进知识管理

从案例到经验

从经验到知识

从知识到技能

从技能到应用

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