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胡建华

高绩效团队建设与管理工作坊(2天版)

胡建华 / 组织与团队执行专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

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课程大纲

课程背景:

现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争。 一流的战略加一流的团队是一流的组织,二流的战略加一流的团队是优秀的组织,但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱,效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来,缺乏系统的管理能力养成,企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责,造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。

本课程以团队实际关键目标为导向,以人员管理和事务管理为主线,以有效的沟通为方法,用激励为纽带,为管理者建立一个完整的管理路径地图。**小组讨论、实战模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。

学到的是知识,真正掌握的才是能力,互联网时代,获取知识变得容易,但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。

课程收益:

● 培养系统思考习惯,建立完整的管理思维模式,具备全局意识。

● 建立打造高绩效团队建设的管理框架。

● 准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。

● 学会区分与锁定责任,寻找有效的解决方案。

● 学会跟踪检查和校正纠偏,善用监督和检查的工具和方法,确保目标不走偏。

● 学会如何做好即时激励,确保每个循环都有动力和能力提升。

● 掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理干部、从事带团队的管理人员或储备干部

课程方式:启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等

课程模型:

课程大纲

**讲:推动高绩效团队建设的核心能力

一、现代经营意识下的管理能力

1. 组织的方向:战略——价值传递

2. 组织的基础:执行——结果导向

3. 组织的进阶:领导——凝心聚力

4. 组织的产物:文化——百年基业

二、高绩效团队的特征

1. 效率至上:创新管理

2. 结果导向:紧盯结果才不会迷失方向

3. 各司其职:取长补短,高度协同,合适的人去合适的位置(提高人才密度)

4. 目标一致:目标是团队的灵魂,统一的灵魂才有凝聚力

5. 高度协同:减少内耗、减少浪费资源

6. 快速反应:阿米巴、华为铁三角等对环境敏感

第二讲:绩效与目标系统

一、绩效指标推动还是关键目标推动

1. 什么是绩效指标和关键目标

讨论:绩效指标与关键目标的区别

二、目标设定五要素

要素1:目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)

要素2:目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)

要素3:目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)

要素4:目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)

要素5:目标要“宜传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)

目标定义练习:如何定义一个准确的目标?

三、关键目标设定基本流程

1. 关键目标的类别和标准

2. 常见关键目标的来源

3. 关键目标设定的十字矩阵

4. 关键目标设定的七大步骤

讨论:我们的关键目标是什么?

讨论:如果我们没有完成我们的关键目标会怎样?

讨论:如何让关键目标推动我们的行动?

四、关键目标的四个关键行动

1. 清晰定义

2. 有效链接

3. 易于传播

4. 公众承诺

第三讲:责任与落实系统

一、当责为先——被动追责还是主动当责?

1. 当责与追责的区别

活动:推卸责任的 N 种方法

2. 责任聚焦模型

讨论:自我当责---关于关键目标我还能做些什么?

二、团队当责——如何让他人当责的关键问题

1. 团队责任的稀释定律与跳跃定律

2. 责任除以二等于零

讨论:责任是怎么被稀释的?

讨论:责任是怎么被上移的?

管理工具:猴子管理法

3. 管理好猴子的四条原则

三、关键目标分解

1. 责任必须明确落实到具体人头

2. 目标与责任人一一对应

1)对上级:汇报工作谈结果,请示工作谈方案

2)对平级:上游给下游供“产品”,下游给上游打分

3)对下属:杜绝官僚主义,不做甩手掌柜

四、承担责任的四个关键行动

1. 尊重事实

持续询问:我还能做些什么?

2. 从失败中学习经验

3. 不迁怒,听取不好听的建议

第四讲:追踪与检查系统

一、检查到位,结果都对

1. 关于检查中的人性

2. 好结果是检查出来的

3. 检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)

4. 监督检查的具体操作步骤和注意事项

二、建立计划体系与检查标准

1. 检查中的计划体系的建立

1)日计划

2)周计划

3)月计划

4)年度计划

2. 计划体系中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)

3. 检查体系中的承诺管理(YCYA管理)

1)Y:Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人

要点:接到任务指令后,明确做出承诺

2)C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人

要点:随时沟通,实时监督,过程监督

3)Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人

要点:任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况

4)A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人

要点:奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”

三、第三方检查人制度的建立

讨论:为什么需要第三方?

1. 质询会的操作规范与流程

2. 如何做一个有效的质询会

四、追踪与检查的四个关键行动

1. 承担必要的风险

2. 检查方案协商取得

3. 对事不对人

4. 为了进步:检查是为了提供资源和支持

第五讲:激励与复盘系统

一、为什么要激励(如何让人愿意干)

1. 是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)

2. 态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么

3. 价值观的包容性是激励的前提条件

4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题

二、什么是激励?什么是即时激励?

1. 激励在团队中的作用和产生原理

2. 马斯洛层次理论在激励中的运用

3. 激励的要素。安全感、归属感与成就感

三、激励的方式与方法

1. 激励的基本原则

原则1:黑白分明

原则2:奖惩及时

原则3:正反对称

2. 真诚的批评

3. 赞美的十三把飞刀

管理工具:激励手册

四、高效激励的四个关键行动

1. 建立个人激励卡

2. 开个成功的早会

3. 让成功的人讲故事

4. 做个有意思的激励仪式

五、有效复盘

1. 为什么在激励结束以后开始复盘?

2. 什么是复盘,为什么复盘?

3. 如何复盘的基本原则

讨论:如何制定我们自己的复盘步骤和流程

4. 复盘的误区和复盘的要求

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