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【课程背景】
在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。
本课程将心理学原理融入营销商务礼仪,让学员在职场商务活动中**行为展示内心情感与语境,为企业赢得良好的口碑。
【课程收益】
1. 明确绩效管理及OKR的核心思想及应用
2. 掌握OKR运行的基本流程
3. 现场演练OKR操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧
4. 学会应用OKR的激励团队创新工作
5.掌握如何**OKR跟踪和管控进程,提高企业效率
【课程对象】企业中高层管理人员、企业绩效管理者
【授课方式】理论讲授 案例分析 实操演练 互动点评
【课程时长】1-2天,6小时/天
【课程大纲】
一、认识OKR
1、什么是OKR
(1)OKR的概念
(2)OKR与绩效考核
(3)OKR的优势
2、为什么要用OKR
(1)重新认识目标管理
(2)OKR在什么情况下用
(3)OKR的构建基石
3、OKR与KPI的区别
(1)本质不同
OKR:是一个管理工具而不是考核工具
KPI: 是一个考核工具
(2)关注点不同
OKR:结果和过程并重的,特别是探索性的工作
KPI: 重结果,轻过程
(3)目标与行动
OKR:对行动的要求高且有一定的创新性,有一定的“杠杆率“
KPI: 非常注重目标,而且目标必须SMART
案例1:OKR与KPI的区别
案例2:O与KR桌面与桌腿形象展示
演练:学员对O和KRS的形象理解
二、创建有效的OKR
1、如何设置有效目标
(1)设置OKR的基本原则
(2)创建强大的目标O
(3)创建目标的技巧
2、设定目标的流程
(1)设定目标O
(2)针对每个目标设定其KR
(3)从关键结果到“行动计划“
(4)OKR回顾,与绩效评估
(5)设置O的三大来源
3、创建关键结果的技巧
(1)将待办事项清单重新排序,就变成了成功清单
(2)做了哪件**重要的事情之后,让其他事情变得更简单或不必要了
(3)用倒推法设立目标
(4)多米诺骨牌示意图
(5)关键结果设定五大标准
(6)关键结果五大标准细化
4、设置不同部门的OKR
(1)管理序列的OKR
(2)技术序列的OKR
(3)营销序列的OKR
(4)职能序列的OKR
(5)操作序列的OKR
案例1:某公司O的设置案例解析
案例2:某公司KR的设置案例解析
演练:研讨本公司级O和KRS,讲师点评指导
三、如何有效实施OKR
1、一个完整的周期
(1)**阶段---确定OKR
(2)第二阶段---公示OKR
(3)第三阶段---执行OKR
(4)第四阶段---沟通OKR
2、实施OKR的建议
(1)对优先事务明确
(2)为优先事务预留时间
(3)建立堡垒---抗干扰
(4)不惜任何代价维护预留时间
3、OKR实施的关键点
(1)必须有时间限定
(2)评级在0.6~0.7分之间
(3)不与绩效挂钩
(4)全程透明
4、OKR会议的六个步骤
(1)所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
(2)管理层用半天的时间讨论OKR
(3)向各部门主管介绍季度OKR,并完成每部门的OKR设置
(4)自上而下关联,用上述同样的方法制定下属各自的OKR
(5)个人OKR设置;接受主管辅导的好机会
(6)全体会议(上个季度总结、下个季度行动安排)
案例1:A公司年度OKR设计的流程解析
案例2:A公司OKR会议案例赏析
演练:OKR复盘模板实操演练
四、 OKR执行过程中的难点
1、目标有野心
(1)超越自己
(2)突破限制
2、季度评估时的难点
(1)有效召开全员大会
(2)公开点评每个人的分数
(3)合理调整每个季度的OKR目标
(4)保持月度OKR的及时跟进
3、评定OKR过程中的完成程度
4、评判OKR的结果
5、帯来的挑战
(1)对基层员工的挑战
(2)对管理层的挑战
(3)对HR的挑战战
(4)部门间对OKR的理解与配合
(5)OKR实施的常见错误
6、OKR的实施工具
(1)用表格管理OKR
(2)用协作平台管理OKR
案例1:某公司OKR阶段性评估评价案例赏析
案例2:某公司OKR月度跟进案例赏析
演练:用表格设计管理ORK
五、 OKR实战演练与点评
1、未来一季度的目标与关键结果
(1)O的设置
(2)KR1
(3) KR2
(4) KR3
(5) KR4
2、资源状态指标
(1) 优势项
(2)一般项
(3)劣势项
3、本期关注的任务
4、未来一个时期的具体计划
案例1:某公司OKR变革实践应用
案例2:某公司OKR具体实施计划
演练:学员演练本公司本岗位的OKR行动计划
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