课程背景

战略决定成败

经历华为很容易，解读华为很难。

从电信设备直销起家，华为现在横跨直销（电信设备）、渠道（企业网）、零售（手机）、电商（手机）都取得了很大的成功，华为在全球的大企业中，取得跨界成功的稀有案例。

华为固然是执行力超强的公司，但是，战略在公司成功中起到关键作用。

２０１７年７月份，任正非在公司内部战略务虚会上又提出“方向要大致正确，组织必须充满活力”的思想，这句话成为会议总结的标题。

在华为，“机会窗”是一个高频用词，指的是做选择要抓住机会。作为后发的追赶型公司，几次关键的机会把握都非常好。

例如，大家知道现在华为手机已经做到全球第三，除了执行方面的原因，他抓住了三个关键的战略机会。**，２０１１年决心发力做出品牌。２０１２年放弃优势的运营商合约机，主攻自由市场，２０１３年抓住机会进入电商。回头再看，时机再晚一点，都要付出更大的代价才有可能取得今天的成绩。

在移动网络，国际化等进程中，尽管犯过许多小错误，但大方向正确，时机选择很好。２０１６年，任正非总结说华为２８来没有出过大错误，这是真实的。

华为起家时，全球已经有９大电信设备厂商，在长期竞争中，都出现了判断错误，执行不到位，时机把握不对，资源配置不到位等情况，经历３０年的竞争，华为后来居上，成为领导者。

根据华为的经验，战略可分成决策和任务分解两个部分。在决策部分，华为是个冷静的现实主义者，认真观察现实，不妄下断言。在执行时，能贯彻结果导向而非领导导向，战略如果出现偏差和小错误，在执行中也会被修正，所以，充满活力的组织是战略成功的保证，而把任务有效的部署到作战单元是实现战略到执行的关键方法。

华为在９８年３月２３日发布的《华为基本法》第５３条中说：我们遵从民主决策，权威管理的原则。经历了一些波折和决策失误，摸索出了民主决策，在执行中修正的方法，这是华为决策逻辑的精髓。

任务分解则是公司管理的基本方法，华为的任务分解就是目标管理法，从分析、制定战略目标、战略计划到业务计划的分解、执行过程中的监控做到位，做到可执行、能牵引即是成功的保证。

二、课程内容

战略概览与决策：战略决策的学术流派，实际战略决策过程，战略决策面临的问题，认知、组织、技术趋势判断问题。常见错误，时代观念等

创新战略：蓝海战略与利基战略的关系，时机判断，新技术、新应用扩散规律等

竞争战略：竞争时机与策略，内在行业结构，竞争的理论与逻辑，华为经典竞争战例

战略落实：如何制定规范全面的战略材料？战略管理的四大步骤，战略任务分解，战略体系的构建与任务

三、课程大纲

战略概览与决策

１、十大战略流派

２、业界典型成败案例分析

３、真实的案例，华为３０年关键战略成败分析

４、华为决策模式

５、华为的决策哲学

６、常见的错误关键和做法，结合案例讲解

７、正确认识认知的局限性

８、战略包括创新战略和竞争战略

９、关键节点的复盘，如果……，会怎样？

１０、几个实用的原则，避免大多数决策错误

１１、如何**执行修正决策偏差？

讨论环节：

创新战略

１、抓住蓝海，识别和抓住机会时**关键的战略

２、华为判断需求的方法论

３、怎么用著名的波士顿矩阵才有效？

４、新应用发展的五个时期

５、利用罗杰斯曲线判断市场爆发点

６、海尔领先一步的战略

７、理解产品客户的价值是成功的基础

８、可差异化与产品本质

９、及时识别，勇敢抛弃无需求创新

１０、华为对待失败创新的真实做法

竞争战略

１、从互联网疯狂补贴烧钱说起

２、战略与产业结构

３、经典竞争理论

４、复盘摩托罗拉失败

５、华为的ＧＳＭ之战

６、华为的压强原则和饱和攻击

７、决定竞争策略的三个要素

８、公司地位与竞争策略

９、价格战与定价创新

１０、根据产品生命周期制定竞争策略

讨论，你公司面对的竞争局面

战略的落实

１、要有超越自己实力的雄心

２、抓住机会，大干快上

３、压强原则与多业务的关系

４、如何制定一个有驱动力的目标

５、战略管理的四大步骤

６、战略导出ＫＰＩ

７、华为战略体系的演变

８、华为五看三定模型

９、美世公司的ＶＤＢＤ

１０、ＩＢＭ的ＢＬＭ

１１、知识点总结与回顾

目标学员

中高层，公司总总经理，公司管理人员，战略部人员

学习目标

１、认知：认识业务发展的一般规律，不要因为无知犯错

２、认识战略的驱动性，在执行中修正战略

３、战略部如何开发规范全面的材料，如何将战略分解成任务

主要学习程序、内容及形式

１、教练讲述。（人员众多，培训时间短）

２、学员讨论，团队共创，总结分享。（培训时间充裕，３０人以内）

３、分组ＰＫ，深入分析。（人员少的情况下）

４、问答（多人情况下）

５、现场召开战略分析会，培训师点评、引导（培训后个性服务，现场分析、演练，两天天培训内容）