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罗钢

基于KPI BSC GS的绩效管理实战

罗钢 /  知名的实战派管理讲师

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课程大纲

一、培训背景:

不做绩效管理无从统一人心,凝聚共识;

不做绩效管理无从建立标准,定位责任;

不做绩效管理无从评价表现,公平激励;

不做绩效管理无从公平竞争,优奖劣汰;

不做绩效管理无从激活团队,提升绩效!

  摩托罗拉说:“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。

  改革开放三十年,的确有大批中国企业没有绩效管理,或者没有科学的绩效管理,仍然可以活得很好。为什么呢?因为机会,因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会“包容”。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。

  今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有**绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”!

  怎么办?本次课程将引领您获取答案!

二、培训收益:

 1、树立正确的绩效管理理念

 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理

 3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效

 4、掌握绩效标准建立方法和工具(如BSC KPI GS等)

 5、掌握绩效考核表设计技术

 6、掌握绩效管理制度设计技术

 7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术

三、培训方式:

讲授40%,案例分析、小组研讨30%,学员实操练习30%

四、培训课时:

12H(两天)

五、培训提纲:


**篇:基础认知


一、成功实施绩效管理的“一力四线”                        (0.5H)

案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”

案例解读: 绩效管理的一力四线模型


1.1 “ 一 力”

     推动力

          高层政策推动—坚定不移

          中层区间推动—运转有力

1.2 “四线”

   心态线

       为公司贡献成果

       管理就是绩效管理

       我的绩效我负责

       他人绩效我支持

   标准线

绩效指标合理性

绩效指标清晰性

绩效指标关联性

绩效指标数量

绩效指标目标值

       绩效指标权重

   激励线

       激励面

       激励幅度

执行线

   踏石留印—抓绩效不遗余力

抓铁有痕—考核不走过场


二、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                (0.5H)

  案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

  案例解读:绩效管理的角色如何定位?

2.1  高层

          谋划绩效

2.2 中层

承接绩效

推进绩效

2.3 全员

       贡献绩效

       改进绩效

2.4 HR

         专家角色


三、绩效管理过程--“PDCA绩效环”                          (1H)

     案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?

     案例解读:绩效环必须环环相扣。

    3.1  绩效计划

          明确岗位职责

        确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

3.2 绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

3.3 绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

3.4 绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进


     

第二篇:绩效计划制定技术


四、绩效目标制定技术                                     (5H)

案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?

案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。

         指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。

4.1 绩效目标制定的三个构面

  向上面:承接上级目标

  水平面:呼应关联目标

  本位面:补充本岗目标

4.2绩效目标制定技术

方法一:平衡记分卡法

◆解读BSC--平衡记分卡

         ◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”

一图:

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步:

         **步:识别关键成功因素(KSF)

第二步:识别关键成功领域(KRA)

第三步:确定关键绩效指标(KPI)

第四步:制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

          制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

       实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI

       实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI

 

方法二:职责分析法

    案例:某公司行政部的指标为何那么难定?

    案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定

   ◆根据职责提取岗位KPI五步法

      **步:梳理岗位职责

      第二步:根据岗位职责界定成果

      第三步:将成果进行量化或细化成目标

      第四步:对目标进行对比分析、确定权重

      第五步:提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

   实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI


方法三:重要工作指标GS制定方法

案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

  实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI


4.3制定KPI词典

    公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》

部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》


五、 《绩效合约书》(考核表)制定技术                        (1H)

5.1绩效考核表应包括哪些项目

5.2确定目标值的四个原则

5.3制定目标的SMART法则

5.4如何确定计算方法

5.5如何确定权重

5.6如何设计绩效评分标准

   阶梯法

   红绿灯法

5.7如何设计数据的统计路径

5.8考核表的制定和审批路径

    实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表)


六、考核方案的制定技术                                      (1H)

    6.1如何确定考核权责和组织

    6.2如何确定考核周期

    6.3如何设计考核流程

    6.4如何设计绩效等级

    6.5如何制定激励方案

    6.6如何考核方案

    6.7如何制定绩效指标达成方案

     案例分析—为D公司绩效考核方案把脉


第三篇:绩效考核、沟通、辅导和改进技术

七、绩效考核技术                                         (0.5H)

 案例:  E公司为何考核一次纠结几天?

 案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决?

7.1 考核流程

7.2 考核注意事项

7.3 绩效评价误区

   标准不明确

平均主义

   好人主义

   晕轮效应

   近因效应

7.4异议处理

7.4考核结果的确认

八、绩效沟通、辅导与改善技术                              (1.5H)

8.1 绩效反馈的目的

8.2 绩效反馈的时机

8.3 绩效反馈的准备工作

   上司应做何准备

   部下应该做的准备

   根据对象选择面谈地点和方式

8.4 绩效反馈的BEST法则

具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description )

表现所带来的结果和影响( Express consequence )

征求意见( Solicit input )

探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )

8.5 绩效改善计划的制定

    上司的教练角色

    判断绩效不佳的原因

    心态问题的辅导方法

    能力问题辅导方法

    制定绩效改进计划

实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导


第四篇、绩效管理成功之道


九、成功实施绩效管理需要“六个防止”                      (0.5H)

论资排辈---照顾老员工和资深员工

任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系

主观印象---不凭表现凭印象评价绩效

好人主义---搞部门和公司内“和谐”,怕得罪人

缺乏定力---遭遇反弹即想放弃

缺乏长久心—不能耐心长期坚持,无法让讲绩效成为习惯

   案例: A级绩效轮流坐庄谁之过?


十、世界名企的绩效管理                                    (0.5H)

通用电气(GE)的绩效管理

华为的绩效管理

   

绩效管理实操工具分享

实操问题咨询、解答 (可提供1小时现场咨询时间 )


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