企业的痛点：

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者后就显得力不从心？

为什么中高层管理人员不能身先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

领导力发展现状：

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，但很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会。随着企业的发展，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越领导者的**大障碍，专业工作和管理领导工作有本质的不同，经常容易出现“少了一个业务尖子，多了一个效能低下的管理者”这种现象在做而优则管的晋升通道下，比较普遍，。由于缺乏系统的管理知识与技能而给企业造成时间，金钱和机会的浪费。

MTP课程使命：

中高层管理者是企业的中流砥柱，除了过硬的专业技能外，全面提升管理技能和领导力才能够令其**大限度的发挥潜能。掌握了必要的管理技能能够让管理者带领整个团队走向卓越。本课程是专门为中国管理人员开发课程，作为在全球200多个国家，管理实践69年的版权课程，MTP很强的实用和易落地特点，得到数万位经理人的高度认同，为每一位管理者提供切实可行的行动方案，**富有趣味和说服力的实战案例，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，真正实现“**科学管理提升组织绩效”的使命。

【课程收益】

认知管理者的角色和职能，实现自我管理，以身作则为下属树立榜样；

掌握识人用人方法，做到人尽其才、才尽其用，提升工作分配与授权技巧；

掌握团队管理的方法和技巧，有效沟通、建立信任、掌控冲突，实现组织健康发展；

掌握情境领导力修炼的方法和技巧，塑造卓越领导力；

【课程对象】各级管理者/新晋升及后备干部

【课程时间】2天，每天6小时；

【授课方式】

互动讲授 案例分析 视频分析 情景模拟 课堂演练 小组讨论 落地工具

1、体验互动——将深奥的理论融入轻松体验中，在快乐学习中实践与领悟。

2、现场演练——采用“情境演练”，帮助学员发现问题，精确点评。

3、方式多样——讲授 案例 讨论 游戏 体验 点评 演练等多方式授课。

4、落地工具——课堂现场**管理实践工具与学员分解落地关键行为，做到即学即用。

**天《自我管理与识人用人》

**部：自我管理

一：何谓管理

管理的定义

管理的层面：治理层面；经营层面；人财务、产供销管理技术层面。

管理不到位，给企业带来的影响

产出不良品、浪费严重、抱怨多、绩效差

二：管理者职能系统认知

1）管人

领导激励

团队建设

授权沟通

培育下属

2）理事

问题分析

问题解决

计划执行

绩效达成

3）时间管理-管理与理事的权重分配

紧急重要的事-立即做

到期限的计划;危机处理等

重要不紧急的事-定时间与计划

经营规划；管理技能提升；建立人际关系；人才培养；绩效面谈

不紧急不重要的事-打发时间做

交际应酬；个人的爱好等

紧急不重要的事-授权别人做

一般性采购；临时性的小请示；一般性、常识性、重复性工作

管人与理事中的时间管理误区及对组织效能的影响

由自己解决问题到推动他人解决问题；由刚性到弹性；由管事到管人和事

三：管理的对象

1)经营资源：人、财、物、信息、时间

2)经营资源使用中的意识：降本增效

3)经营管理对象三原则：

经济原则：投入资源**小化【成本**小化】

效果原则：投入同等的经营资源，产出**大成果。【成果**大化】

效率原则：单位时间里，产出更大。【效率**大化】

四：管理者角色认知

1、管理者的三种角色

1）信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色

2）作为下属的角色

3）作为上司的角色

领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师

4）作为同事的角色

业务伙伴、双赢思维

高调做事、低调做人

彼此尊重、懂得分享

2、规避管理者的角色误区

1）角色错位

业务能力强，事必躬亲，大事小事一起抓。

2）民意代表

代表员工维护利益，向公司反应意见。

忽视职位由公司任命，应站在公司立场代表公司利益。

3）代表个人

树山头的个人主义。

忽视管理者对外代表公司、对内代表部门、对下代表管理团队的重要角色

3、管理自身三种层级角色与使命

1）执行层——建立信任2）管理层—建立体系；建立团队3）领导层—建立文化

五：管理者的基本态度

1）失败与成功的管理案例讨论

老妇人与母鸡VS科学管理之父泰勒与铁锹作业

2）案例分析

两个案例中的共同目的是什么？

在这两个案例中，从管理行为来看，成功和失败的原因是什么？

在这案例二中，目标明确后，为使绩效提升泰勒是如何进行关键行为分解的？

3）管理者六个基本态度

目标达成

打破现状

效率意识

科学方法

全面判断

管理意识

六：科学管理

1）科学管理的定义？什么是科学管理。

2）科学管理的3阶段与6步骤

3阶段：

1计划阶段；

2执行阶段；

3结果评估总结阶段；

6步骤：

1明确目标；

2掌握事实；

3根据事实思考

4决定实施方法；

5计划实施；

6根据事实思考

3）为实现科学管理中掌握事实的重要步骤，管理者应做到哪些？

BadNewsFirst

BadNewsThanks.

具有400多年历史，世界500强企业“住友企业“的科学管理案例解析

七：以身作则

1）何为以身作则？

明确自己的价值观，找到自己的声音

使行动与价值观一致，为他人树立榜样

2）何为言行一致？言行一致的具体行为分解

说到做到

兑现承诺

投入金钱

践行宣言

3）应用价值观工具卡，结合管理工作与团队提炼共同价值观并践行。

1.我们知道自己的价值观吗？

2.我们的个人价值观应该如何与团队的价值观、组织的价值观融合？

3.当我发现我和他人的价值观有差异的时候，我应该怎么做？

红色——行动优势价值观

绿色 ——成就动力价值观

黄色 ——人际关系价值观

紫色 ——工作价值观

橙色 ——个人核心价值观

蓝色 ——情感价值观

价值观卡总共有150张卡片，涵盖个人、工作、情感、动力、优势等价值观描述，团队成员讨论工作价值观，可选择使用紫色的工作价值观卡进行。如果讨论领导力，可以选择黄色人际关系价值观卡。

4）行动落地工具：以身作则践行计划制定与承诺

日程——**时间和日程安排表明管理的当下什么**重要，并践行。

关键事件——偶然事件解决中如何教导团队践行人同价值观

故事——管理者**管理中发生的故事来例证，价值观在组织中如何落到实处。

语言——慎重选择沟通方式，确保人们理解和准确接受指令与信息

衡量标准——设定目标，能衡量的才能完成，有标准才有评估。

奖励—**对行为的认可、对人的表彰奖励，让更多人践行共同价值观。

5）在以身作则方面，处于各个等级领导者的典型特征与评价

对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升以身作则的高阶行为。

第二部：识人用人

一：好的人才贵，不好的人才更贵

1) 好的人才很贵

招聘成本很高

薪酬水平很高

培养成本很高

管理成本很高

2) 不好的人才更贵

管理成本很高

不良风险很高

机会成本很高

劣币驱逐良币

二：如何识别好人才与不好人才？

1) 冰山以上，外显特质

决定员工工作表现的直接原因

容易被观察和测量

培训可以有效的获取知识和技能

能够直接影响员工的工作表现

2)冰山以下，内隐特质

影响员工行为与潜力的核心因素

不容易被观察和测量

不容易受外界的影响

培训很难去改变

三：掌握美国版权《PDP-知人善用系统》在管理中的应用

1) PDP行为特质与团队管理中的应用范畴

招募选才；绩效管理；管理沟通；绩效提升；留才管理；团队绩效管理与辅导

2) PDP-行为特质测评-知人善用、人尽其才、才尽其用

学员现场问卷测评（免费）；学员提前在美国版权系统测评及出全册报告（收费）2选1即可

对应报告明确自己与他人特质；知人者智,自知者明

3) PDP-各特质类型与工作风格认知

1.高支配型“控制特质“——-老虎型

2.高表达型“社交特质“——-孔雀型

3.高耐心型“和谐特质“——-考拉型

4.高精确型“完美特质“——-猫头鹰型

5.高整合型“弹性特质“——-变色龙型

4) PDP-如何在日常工作与社交行为中识别对方特质

1. 观察环境法：桌面；墙上装饰；办公室风格；会面时的座位与坐法等

2. 观察开放性：语言表达方式；说话的音调；视觉体态与肢体语言等

3. 观察社交法：社交中的语言表达方式；说话的音调；肢体语言等

5) PDP-各特质类型的管理者综合分析

沟通方式

领导风格

决策风格

激励因素

负责激励

6）PDP-与各特质类型的同级或下属，如何有效沟通？作为上级你将面对何种挑战？

1.高支配型“控制特质“——-老虎型

2.高表达型“社交特质“——-孔雀型

3.高耐心型“和谐特质“——-考拉型

4.高精确型“完美特质“——-猫头鹰型

5.高整合型“弹性特质“——-变色龙型

7）PDP-与各特质类型的上级，如何有效沟通？

1.与高支配型“控制特质“——-老虎型上级的工作沟通要点

2.与高表达型“社交特质“——-孔雀型上级的工作沟通要点

3.与高耐心型“和谐特质“——-考拉型上级的工作沟通要点

4.与高精确型“完美特质“——-猫头鹰型上级的工作沟通要点

5.与高整合型“弹性特质“——-变色龙型上级的工作沟通要点

8）PDP-如何根据不同特质及任务，进行团队优势组合？

1.销售型团队的人员优势组合

2.服务型团队的人员优势组合

3.开拓型任务的人员优势组合

4.细节型任务的人员优势组合

5.创意型任务的人员优势组合

9）PDP-情境练习

作为上级您针对不同典型特质的下属,做一次绩效面谈？

每组针对一个类型特质进行绩效面谈技巧设计

情景提示：该员工本周期绩效不佳。

第二天《打造高绩效团队与情境领导力》

**部：打造高绩效团队

一：核心团队定义

具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人

明确核心团队、核心价值观

二：成功组织需要具备的条件

战略

营销

财务

技术

三：组织健康测评

**版权测评工具，评估当下团队协作的障碍

**对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型

四：认知协作障碍的危害与现阶段团队问题分析

缺乏信任

惧怕冲突

欠缺投入

逃避责任

无视结果

五：打破缺乏信任障碍，建立信任

明确丧失信任与充满信任的团队协作表现，对应关键指标工具反观企业组织状态

打破基本归因错误对团队的破坏，基于弱点的信任练习，建立更深层的信赖关系

工具应用：个人SWOT分析工具;模型应用：沟通视窗工具练习.

六：高效沟通的冲突管理，管理者如何掌控冲突？

什么是冲突？什么是冲突管理？

掌握团队会议沟通中良性冲突三要素

工具练习：学习掌控冲突模型，建立团队冲突契约

**良性冲突，使团队敢于承诺，关注结果

七：科学的工作分配方法

1）案例讨论：同事的责备中，为什么金经理的分工引起了团队的不满？

辩论赛：正方观点-应给予团队其他成员成长机会。

反方观点-以工作效率为重点推动即可，其他杂音不予理会。

2）学习工作分配模型，掌握团队分工过程中作为管理者如何做到适才适岗。

八：命令的下达方法：让下属敢于承诺并全情投入

工作分配与任务，主要**命令的方式下达，什么才是良好的命令？

什么样的方式下达命令，才能激发下属工作意愿，保障团队执行结果？

1） 案例讨论：汽修厂的在职训练中，管理者的命令为什么没达到预期结果？

2） 要做到良好命令，管理者在下达命令前应做到哪些？

3） 命令让下属正确理解的下达方法工具：5W1H法练习。

4） 让下属敢于承诺关注结果的：命令下达五段法

九：打破无视结果障碍，打造高绩效团队。

1）关注结果和无视结果的团队特点

2）建立首要目标，聚焦结果达成。

3）工具练习：首要目标建立与分解。

第二部：情境领导力

一：讨论共识“什么样的领导是好领导“？

及时指导

准确命令

关心部下……

二：了解下属对领导的期望，反思自身管理行为

能带来“企业”组织成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人。

管理者的行为事关员工对企业的“敬业度”，事关企业组织的成败。

三：学习员工敬业度与管理行为的关系，提升员工敬业度。

1） 什么是盖洛普敬业度，员工离职与管理者有何关系？

2） 敬业度Q12对管理行为的具体要求

3） 员工敬业表现的三种行为方式

4） 学习用每天的管理小步骤提升员工敬业度。

四：初识情境领导力

1） 情境领导力的定义与发展

2） 员工成熟度与情境管理

3） 依据员工成熟度选择正确的领导风格

4） 情境领导力的逻辑思路

五：工具测评：情境领导力风格测评

领导风格指的是：他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）

1） 情境领导力—领导力类型测评，掌握自己当下领导力类型，有的放矢。

2） 情境领导力—学习领导风格适应度，量化自己领导风格应变性。

3） 学习情境领导力模型—掌握领导者的工作行为、关系行为与员工发展水平。

六：四种领导风格类型解析

1） 命令型领导风格

2） 指导型领导风格

3） 授权型领导风格

4） 参与型领导风格

5） 案例分析：工作行为案例；关系行为案例，**案例分析掌握情境领导的精髓。

七：员工绩效成熟度解析

1） 员工绩效成熟度定义

2） 绩效成熟度公式解析

3） 四种绩效成熟度水平与领导风格关系解析

八：四种领导风格类型在工作中的具体应用与指导

1） S1命令型领导风格

管理行为特征

正确应用案例

错误应用案例

领导方式和工作方法

2） S2指导型领导风格

管理行为特征

正确应用案例

错误应用案例

领导方式和工作方法

《经理与小张》案例分析：指导型领导辅导式方法案例

指导型领导——辅导下属六步曲

指导型领导——教练计划沟通模式诊断与行动计划

指导型领导——辅导中的沟通与反馈技巧

3） S3参与型领导风格

管理行为特征

正确应用案例

错误应用案例

参与型领导管理方式解析

《小王的难题》案例分析：参与型领导辅导式方法案例

参与型领导——BEST策略

参与型领导——规避激励问题上的主要错误与民主激励机制

4） S4授权型领导风格

管理行为特征

正确应用案例

错误应用案例

参与型领导管理方式解析

《经理与小张的电话》案例分析：授权型领导辅导式方法案例

参与型领导——何时授权、授权与否的四个问题与受权人的能力分析

参与型领导——授权后的追踪与防止逆向授权

九：情境领导力案例强化练习

分析案例中领导力问题，并综合运用情境领导力知识与技能，提出改善建议

1） 张行长管理案例

2） 大区经理“全同“的苦恼

十：领导力持续提升行动计划

1） 根据自身管理现状，用《N个一》成长计划，设定一个月持续提升计划

2） 结搭档、死党，交换成长计划，举行督导承诺仪式。