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李凤

破局——国有企业干部能上能下的改革举措

李凤 / 人力资源实战管理讲师

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课程大纲

课程背景

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往**头疼的是干部能力不能达成管理要求;而干部面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?如何能实现干部多能道发展,并且科学的实施“能上能下”?

本课程着重帮助学员掌握如何盘好干部,以指导未来的人才管理计划来激励人才规划人才。同时结合真实案例,站在人才管理的高度,从人才的定义、衡量、使用和发展等方面展开,结合理论和具体的实践方法,将人才盘点九宫格的评价方法教授给学员。


课程收益:

掌握设计职业发展通道,掌握人才盘点与胜任力的实操方法;

掌握经理人契约制的执行方法;

掌握定岗定编的实务方法论,掌握薪酬绩效设计要点。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高层管理人员、人力资源管理人员

课程方式:讲解 视频 工具 案例 互动


课程大纲

**讲:科学的实施干部能上能下——人才盘点

讨论:干部选拔是“圣人”还是“胜任”

一、人才盘点的概念与技术方法

1. 人才盘点的本质

2. 人才盘点的价值

二、人才盘点的基础-构建胜任力模型

1. 企业胜任力模型的构架

2. 胜任力模型构建的四大原则

3. 胜任力模型构建的方法

1)选择适合的方法:让胜任力模型快速完成

2)两种典型的胜任力模型的应用

3)胜任力模型需要持续优化

三、人才盘点九宫格与人才地图

工具:人才九宫格

案例:人才九宫格案例

四、人才盘点后的实施应用

1. 披露人才盘点结果

2. 人才分类管理

3. 构建人才池

4. 接班人计划


第二讲:干部发展的职业晋升通道——完善任职资格体系

一、为什么要实行任职资格体系

案例:华为的任职资格体系

二、任职资格的基本相关概念

1. 任职资格是企业发展的基石

2. 任职资格的定义

3. 任职资资格体系建设的价值

三、职业发展通道设计

1. 职位分类的定义及原则

2. 职位分类管控要点

3. 职层划分管理

1)技术层级定义管理

2)管理层级定义管理

四、任职资格认证

1. 任职资格认证的形式设计

2. 任职资格论流程设计

3. 任职资格在六大情景下的实际应用

五、任职资格的应用

案例:某国企干部内部竞聘管理

案例:某国企干部人才梯队建设管理


第三讲:职业经理人业务导向——职业经理人契约化管理

一、经理人契约化管理的要点

要点一:任期制

要点二:刚性兑现

要点三:建立退出配套机制

二、建立职业经理人与非职业经理人双轨制

1. 双轨制的主要措施

2. 来源:外聘+内举

3. 设计中长期指标

4. 建立分层激励机制

5. 落实契约化管理


第四讲:健全员工能进能出机制——完善员工定岗定编制度

案例:为什么有功劳大家争,有责任互相推?

一、建立科学的进出员工(淘汰)机制

二、进行岗位分析

1. 什么是岗位分析?

2. 什么时候需要做岗位分析?

三、岗位分析常用的方法

四、如何定岗定编

1. 岗位设置的原则

2. 岗位的分类

3. 定岗定编的方法

方法一:劳动效率定编法

方法二:业务数据分析法

方法三:行业比较分析法

方法四:职责业务分工法

方法五:预算控制法

方法六:业务流程分析法

方法七:专家访谈法

案例:定岗定编的实施方案


第五讲:健全收入能增能减机制——科学的绩效考核与薪酬分配方法

一、科学薪酬分配的理论

1. 3P1M的薪酬理念

2. 马斯洛需求层次-满足不同员工不员需求

3. 赫咨伯格的双因素理论-加薪不会让员工满意

4. 公平理论-不公平的激励没效果

二、如何做合理的薪酬设计

1. 找尺子:岗位价值评估

1)如何进行职位分析

2)职位分析中的典型问题及解决对策

3)岗位价值评估成果

2. 断合理:内部公平性分析

演练:内部薪酬分析公式与演算

3. 比高低:与外部市场薪酬水平接轨

4. 定结构:薪酬结构策略分析

5. 定奖金:绩效奖金策略分析

三、绩效考核如何拉开差距

1. 绩效管理办法的制定与工作积分库建设

2. 绩效实施中的要点与难点

3. 绩效管控与偏差调整


第六讲:三项制改革的难点与解决

一、三项制度改革将会遇到的困难

1. 员工不理解

2. 造成员工不安与恐慌

3. 部分人产生抵触行为

二、如何解决问题

1. 不可一刀切

2. 不可照搬经验

研讨:

1)如何才能既改革又使企业的运作不受影响?

2)如何避免矛盾与冲突



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